40.影石敲钟，一群90后眼中的世界级公司｜和刘靖康复盘创业十年

首先我们不是小巨头，我们是大头，就头很大。这是一个关于大头怎么跟大巨头竞争的问题。

我们今天最大的不幸，是我们这个赛道上有个大疆，但我们最大的幸运也是这个赛道上有个大疆。

你恐惧吗？

恐惧啊，当然恐惧啊。但我觉得汪滔也没跟我这种对手搞过。

因为你曾经还有一句名言嘛，你说“勇敢是因为一无所有”，我可以这么讲吗？

人普遍有个底层的心理需求，叫害怕失去。那什么事情是更害怕失去的呢？就是你的生命只有一次。

对，You only live once。

2025年6月11日，创立10年的影石 Insta360 在 A 股科创板上市了。创始人刘靖康生于1991年，是科创板史上最年轻的董事长之一。4年前他在上交所上会的时候，才刚刚29岁。

截至目前，影石在2025年 A 股市场的募资总额当中排名第3，成为最受投资者看好的企业之一。这并不难理解：过去10年，影石凭借影像类的产品创新，迅速成为全景相机全球第1、运动相机全球第2。

作为一家初创公司，他们在全景赛道内迅速战胜了老牌世界巨头 GoPro，并在运动相机市场里不断缩小与 GoPro 的差距，成为中国硬件赛道中成长速度最快、也最受瞩目的公司之一。

从2022年开始，我在不同时期和创始人刘靖康进行了多次对话，展开了一场接力式访谈。JK 是我在职业生涯中遇到过的最有个性的创业者之一。2022年我第1次见到他，就发现了他在商业上的巨大野心。在影石当年的产品规划里，就有3个世界级的、完全原创性的秘密目标。

你能感受到这位中国90后新锐的雄心勃勃，但同时他也是一位性情中人，会坦诚地分享自己的失误、局限和种种负面情绪。这样程度的自我暴露在企业家当中非常少见，也令 JK 显得过目难忘。

在影石高速成长、也遇到高度挑战的这3年间，也是中国创投界和全球局势风云变幻的3年。这期播客的访谈包含2次录制：第1次是在2024年8月，影石连年翻倍增长，但正面临和新对手大疆的正面竞争；第2次是在2025年6月，影石上市之际，应 JK 的邀请，我飞去深圳对他进行了独家访谈。

2次访谈对照，非常生动而细致地呈现了一位90后中国创业者在面对世界级竞争时的心理变化。我很喜欢 JK 的一句话：流水不争先，争滔滔不绝。

这是一个后来者如何在巨头林立的商业世界里闯荡，并有胆量挑战巨头的故事，同时也是一个新生代面对陈旧和灰色的商业规则时，想要推倒重来的故事。我们的访谈先从2024年8月的那个夏天开始。

最近状态怎么样？

现在状态还可以，一般般。

2年前我采访过你嘛，现在刚好时隔2年，又是在中秋节之前。来之前有什么心理建设吗？上回好像还挺紧张的。

有心理建设。其实我还挺期待的，因为我大概每年都会有1次非常深度的交流。

荣幸。

对，因为你平常可能会想得多，但整体上是非常零散、非常发散的。不过有一个非常好的提问人，他可以帮你把思路很好地整理起来，所以还是挺期待的。

已经把我架在那儿了。

先说一下，我收到你们的中秋礼盒了，非常精美。谢谢你，这已经成为你的保留曲目了：带着大家一起设计礼盒。

今年礼盒背后有什么故事吗？

今年礼盒跟之前不一样的地方是，之前的想法可能百分之百是我原创的。后来我们在第1代礼盒之后，其实受到了很多正反馈。像你2年前给了我们很大的正反馈和鼓励，所以后来大概每年有2个节日，一个是端午，一个是中秋，我们都会花比较多时间去做好这2件事情。

这次不一样的地方是，品牌中心会先去提案，然后我去选方向。最后选了这个，当时看来效果最炫酷，但是可行性不是最高，其实有点风险。

你说今年这个吗？

对，因为还是觉得要搏一把，万一能做出来呢。其实它是在中秋前几天才最后做出来的，甚至样品都没完整做出来，就已经开始批量生产了，这个是有点赌的成分。

你看那个实物，它是专门开了个模具，那个兔子、那棵树、那个“月球”，都是注塑出来的。

我留意到一个小细节，往年的中秋礼盒都是双蛋黄莲蓉月饼，这次月饼变小了，不知道是不是预算的问题，因为绝大部分预算都用来做那个全息礼盒了。我到时候会把这个礼盒剪到视频里面去。

谢谢。没有，月饼的价格跟月饼的重量不是等比关系。

那个月饼其实是一个筛选机制，是我们公司的行政同事非常聪明、非常创新的一点。我们公司像这种重要节日的食品，都会邀请很多供应商免费给我们提供试吃。

你们每年卡片上都有写，什么50名试吃员、试吃了几百款月饼。

我们的很多福利都是试出来的。

今年 Leo 有没有批评你这个事情？居然一个老板带头做礼盒，还是他已经默默接受了？

没有。我觉得相比其他事情，这个事情不算让他难受的。

那你还有什么事情是让你 CEO 很难受的？

时间管理、健康管理。他每个月会强制跟我打一次篮球。

你还是会花时间做礼盒这样的事情，坚持到今年已经第3年了。他会慢慢开始认可这件事情存在的意义吗？

我没交流过，但我觉得他最大的出发点倒不一定是对公司本身有多大价值，而是可能觉得我开心就好。

他有时会对我提一些建议，比如说不要乱说话之类的。我说，我要是哪天憋出癌症了，就算你的。

他的主要出发点还是希望我好，然后公司才不会死。

这样听起来，对公司价值也很大，因为解决了你的情绪问题。

客观讲，截至目前为止，我都没听过他对今年礼盒的设计有任何一句夸奖。

他对今年的礼盒没有任何一句夸奖，做了3年，他从来没有夸过礼盒。

你提醒我了，好像前2年也没有。不过我会很关注别人的表扬，把所有小红书都刷了一遍，所以我也给你提供了很多情绪价值。我还把你的礼盒写进了我2年前那篇稿子的开头。

对，是的。

1. 创始人的情绪管理

我上一次来深圳的时候你不在，我就让你的同事带我去你的办公室逛了一圈。你办公室有一个 Hello Kitty 的字板，上面写着“冷静”两个字。

那你一般什么时候不冷静呢？

我今年生日的时候收到了一件很特别的礼物。我们 BI 的负责人把我飞书的记录统计了一遍，做了一个“JK 骂人统计分析和趋势”，把我的负面情绪分了4个等级，所有骂人的话都罗列出来。我自己看完之后也挺震惊、挺内疚的。

他还统计了哪些月份会特别多，一般都是新产品上市前1个月会特别多；哪些群会特别多，一般也是产品验收群会特别多。全部做了排序和分析，还分析了我的生气模式。

总结起来，我还是一个比较情绪化的人，在很多公司的管理上，情绪有时会覆盖观点本身。有一次我当着所有人的面，在开电话会的时候发了火，使得一个同事当着所有人的面辞职了。

是公放吗？

所以这件事情让我挺反思的。后来就在办公室写了“冷静”，提醒自己。

2年前你跟我说，这家公司还在成长、还在长青春痘的阶段。然后我就知道，OK，2年后它还在这个阶段。

对，仍然在。今天大部分事情并不是你乐意去做的，在这个比例上跟2年前没有什么变化，甚至还更多。

你会觉得自己还是不够能够承受委屈吗？

其实我不算一个不能承受委屈的人。的确，这4年非常不容易，中间经历了更多其他的事情。无论是精神上的，还是个人层面的，客观上我都经历和承担了很多事情。

但是我觉得，保持自己无论对内还是对外真实的那一面，也是个不错的选择。我相信有非常多的公司做到这个程度、背负了那么大的一个组织和很多人的饭碗之后，很多人会选择把自己的一些棱角、一些真实想法放在保护色下面。

我觉得这是一种选择，但我回过头想了一下，好像也没有必要一定要这么选。

那天我也看见了，你们现在办公大楼挂了“影石 Insta360”的招牌。你那天好像发了一个朋友圈，配文是日剧《东京塔》里面的台词：“小子，既然要去东京的话，就要把东京变成自己的地方。”

那个剧让你很有共鸣吗？

对。我其实是看日剧长大的，初中的时候看那个剧。它开场的 BGM 就特别震撼，那句话就是：“既然去到一个地方，就要把那个地方变成自己的地方。”

它是一句无比鼓舞人心的话。我们到深圳打拼也是10年了，借这句话总结过去的10年，真的是有感而发。看到招牌挂上去的那一刻，我就直接想到那部电视剧的那个章节。

那个章节我之前在微博和朋友圈也发过，但不是今天这个状态，而是更早之前，在遇到一些挫折的时候，我也会拿这句话来鼓励自己。

你10年前刚来深圳的时候，是什么心情？

憧憬其实谈不上，恐惧也谈不上。那个时候注意力根本不在安家这件事上。

我们选择深圳的原因，就是它能很好地服务我们的业务。我们的供应链、人才，很多都集中在深圳。我们大学毕业之后先在南京创业，又搬到了深圳，所以还是挺新鲜、挺冒险的那种感觉。

《东京塔》的主人公，哪一段境遇跟你的创业经历有一些共情或者相关联性？

主人公从小画画，考上了美术学院，但是找工作不顺利。为了生存下去，他不得不去画一些色情漫画。

倒不是说我们现在有多艰辛，而是有时你不得不去做一些可能并不一定真的喜欢的事情。我觉得这段还是挺相似的。

不像读书的时候，你是充分自由的，可以做很多选择；但是到工作、进入社会之后，你还是有很多选择是迫不得已的。

那部日剧里面，主人公的母亲也是他的精神支柱。每当他在东京觉得要放弃的时候，就会想到他的妈妈。

你的创业精神动力来自谁呢？

坦白讲，我创业的动力跟家人几乎没有关系，跟我爸妈没什么关系。

我创业的初衷跟当年一样，是3件事情的交集：自己喜欢的事情、对社会有价值的事情，以及能赚大钱的事情。

2019年的时候产生了一个转变。对于能赚大钱这件事，不是不追求，但是相对没那么焦虑了，因为公司的业务也有了一定基础。

更多会追求做一家能穿越经济周期的企业，以及自己喜欢的事情。另外，我们肯定还是希望能够改变世界。像张一鸣说的，把公司当成一个产品去做，做好这个东西本身，我觉得还是非常大的动力来源。

现在赚大钱这个优先级又继续往下落了。

对。公司赚多少钱跟我其实没什么太大关系。你特别想个人赚大钱，方式有很多，但一定程度上可能会牺牲公司的长期利益。

但是，经营公司本身，我们还是非常需要赚大钱。这个结果本身可以验证你的产品、技术是 OK 的，你的市场选择是对的，你的整体效率是对的。赚大钱也是支撑下个阶段发展的重要来源。

我会问这个问题，是因为我记得上次采访你的时候，你跟我讲过，小时候的目标就是要赚大钱，这也是你创业的原动力。你当时还 Q 了自己的财务状况，说自己是一个比较贫穷的 CEO。

很遗憾，2年过去依然是这样。

之前为了公司，你应该是个人向银行贷款了，每个月的工资都用来还利息，利息1年是7位数。这个决定对你来说，有没有一刻的犹豫？

当然有，因为你也是一个父亲了，有自己的家庭。

但是客观地讲，第1，你在那个位置上必须去做。你不去做的话，一定程度上就会把你个人的利益覆盖在所有利益之上。

第2，我也没有那么无私或伟大，核心还是公司的基本面很不错，这依然是非常重要的信心来源。

但你肯定会面临一些麻烦，毕竟每个月的工资都拿去还利息。不过这相比公司的发展，根本不算什么。

距离我2年前采访的那个你，今天的你有什么不一样？这2年公司又经历了什么？

大体上还是一样的。而且我非常感谢2年前的那次访谈，它很好地总结了我自己，让我可以通过语言把自己的状态定性描述出来。我觉得过去2年，我一定程度上保持了这种状态。

结果上来看，个人变化不大。但从战术层面，比如对公司的理解、对资本的理解，肯定跟2年前有差异。

不过，确实正在发生一种变化。我2年前其实已经铺垫了一下：你要做什么事情，不是由你决定，而是由环境或者竞争对手决定的。

我最担心的事情，就是自己不得不做出改变去适应环境。虽然我还是尽可能想保留自己的个性，保留自己想保持的状态。

你想保持的状态是什么样的？

日语有个词叫“瓦嘎玛玛”，就是“我行我素”。

你可以接收所有人的信息，然后完全按照自己的风险偏好和个人兴趣去做。我觉得这就是我最希望的状态。

我不希望屏蔽所有人的信息、建议和决策，自己一意孤行；但我也不希望最后只是一个综合投票结果的执行方，把我对于事情本身的理解、对未来的理解，尤其是非共识的部分，被民主或者综合意见覆盖掉。

但此刻你在做很多决策，不得不考虑很多人的立场和利益，所以你的决策肯定就没那么像你做出的决策了。

我可以贸然做一个总结吗？你不想做一个中规中矩但正确的人，你想做一个敢于冒险、但坚持做对的事情的刘靖康。

对，在接受充分信息的前提下。

2. 大疆带来的正面竞争

所以你今天穿了大疆的文化衫，为什么？

冲突和矛盾是最容易产生传播的。

看一下，这也是一种心态的反应。我对于竞争这件事情其实没那么在意，或者说竞争不是我工作的全部。

我还背着 GoPro 的包，这个包已经背了1年多。经常跟大疆打得头破血流、非常沮丧的时候，我半夜会看 GoPro 的宣传片给自己打鸡血。

具体来说，它的第5代和第6代宣传片都拍得非常不错，尤其是第6代，是我最喜欢的。看完之后就会热血沸腾。

我其实挺喜欢 GoPro 的。我在 Twitter 上发过两条推，一条是 “I love GoPro”，第2条是 “I love Nick Woodman”，就是他们公司的老板。

所以我对于竞争对手不是二元的看法。他有他好的一面，我也会有受到对方鼓舞的一面。

2年前我采访你的时候，你们的主要竞争对手还是 GoPro。今天采访之前，你的销售负责人跟我说，你们现在跟大疆竞争得非常激烈。

对。从去年3月开始，我们的云台相机卖900多元。我们上了之后，他就把原来900多元的产品直接降到800元。

然后我们的运动相机是以450美元上市，上完之后大概3个月，他们把400美元的产品直接降到300美元。

在大家的产品各有千秋的状态下，他们采取了非常激进的价格策略，这是客观能感受到的正面竞争。

我那天在深圳游荡的时候，分别去了你们和大疆的线下门店。我还特意打听了一下，因为他们的 DJI Action 4，正好跟你们的 Insta360 Ace Pro 正面竞争。

我问大疆的店员：“你觉得影石的那款产品怎么样？”

你猜他怎么说？

糟了，好像举不出什么缺点了。

大疆的店员说，影石的产品也很不错，但是他们的产品比影石那款产品便宜七八百元。

所以我相信，他们确实是在价格上做了非常强的竞争。

你对此怎么看？消费者的选择逻辑是什么？

大体上分成两类。

第1类是，你可以解决我特有的问题，别人没有解决，所以我可以选择你。

第2类是，我不知道该买什么，但是这家的品牌比较大，价格反而还更便宜，那我就买这个；或者我朋友用什么，我就买什么。

如果你的产品不能做到第1种情况，没有非常独特的竞争力，那你就会选择第2种策略。

我们 Ace Pro 走的是前一种路线。很现实的情况是，跟大疆这样厉害的公司竞争，它的品牌客观上更大，尤其在中国市场有优势；在海外，这个优势会相对小一些。

但中国市场非常大。以前互联网行业也经常遇到这个问题：巨头不怕烧钱。在这种环境下，我们肯定还是要探索新的出路和做法。

否则以后进入任何一个行业，都会遇到一个品牌比你大、口袋比你深的巨头。如果一眼就看到终局，遇到任何行业都迈不过品牌更大的价格战，那还为什么创业呢？

所以我觉得，今天 DJI 做的很多事情，站在他们公司的角度看是非常正确、无可厚非的。但是对我们来讲，这也是不可避免的，也是你不应该回避的。

因为如果你真的想做一家世界级的公司，或者做世界级的产品，必然要经历这样一个过程。你并不是含着金钥匙长大，任何一个创业者当年像张一鸣做到这个程度，那他也经历过跟腾讯还有很多巨头之间的竞争了。

你刚刚讲到“口袋深”，就是钱多。但我知道你们口袋虽然不算特别深，也不浅，去年的营收非常喜人。

据我所知，大疆做出价格竞争的那一刻，你们其实咬住了，并没有跟随这个价格战。

因为这个事情很简单。我们公司算是一个打明牌的公司，我也不怕在访谈里面把我们的想法跟竞争对手说。

比如说你降价，我就直接跟着你降价，那只会有一种结果：你继续降价，那我怎么办？

你想消除的价格差距，一瞬间又会被重新拉开。因为对方口袋深，原理上可以无止境地做这件事，那你图什么呢？

但反过来，如果今天选择不降价，反向假设一下，只剩下一个问题：客户为什么愿意在你的品牌比大疆更小、价格又更贵的状态下买你？

你就可以把价格战转化成这个问题，专注解决它。这个问题已经转化成一个跟对手没有关系的问题了：你的产品有没有足够好？你能不能服务好客户？

我们是非常擅长这件事情的。把产品做好，做到有竞争力，让客户深度理解你的产品能帮助他解决什么问题。

但显然这很有挑战。如果一个比你大的品牌，价格还比你低，那你只能倒逼自己把东西做到 extraordinary 的好，才有机会往前走。

所以我觉得，对于公司来讲，这不是坏事。就像小时候遇到一个放养你的老师，还是一个严厉的老师。遇到严厉的老师，你肯定会花更少时间玩耍，日子相对没那么轻松；但从长期来看，这个严厉的老师虽然不是一个人，而是我们目前面临的竞争环境，却一定可以把你训练成一个更好的选手。

从销量角度来看，你现在交付的答卷理想吗？指的是在 Action 4 和 Ace Pro 的直接竞争当中，在对手已经拉开七八百元价差的前提下。

就目前的结果来讲，符合当初的预期。我刚才用的词是“符合预期”，但也没有超出预期很多。

我们自己的销量没有超出预期很多。事后复盘了一下，其实这跟大疆没有关系。

在传统运动相机领域，我们的销量在这里，大疆的销量在这里，GoPro 的销量在这里。你自己的产品、营销、服务和渠道，相比 GoPro 的差距，包括品牌，还是在那里。那个才是主要矛盾。

回过头看，我觉得过去一年可能在这个品类里面，花了太多时间关注跟大疆之间的事情。

既然运动相机目前的第1名还是 GoPro，为什么没有花足够精力在赛道第1名身上，反而在大疆身上占据了那么多注意力？是 CEO 的注意力问题吗？

一方面可能是大疆离我们只有10公里，GoPro 离我们上万公里，这是一个原因。

第2个原因，我觉得大疆相比 GoPro 更主动地做了更多事情，我们的注意力不得不被带到那边去，客观讲是这样。

另外，从公司成长的角度来看，GoPro 在这方面比我们有优势，但我们也在学习。不过从公司综合能力的学习上，还是我们主动关注大疆更多。

客观上，大疆年营收在500亿元量级，利润在80亿元；影石整体年营收在40亿元。不得不说，我们两者的收入量级差距真的太大了。

和这么强大的对手竞争，意味着什么？

我们2017年进入运动相机市场时，GoPro 的营收还是我们的40倍；2019年比较稳定的时候，它还是我们的10倍以上。

这5年我们不也是这么走过来的吗？

但一定程度上不能用类比的方式：过去我可以搞定一个是我10倍的对手，未来就一定能搞定一个是我10倍的对手，那不是这么类比的。

未来的“10倍”肯定比过去的“10倍”难得多得多。但这个难得多得多，正是我们要追求的部分。

因为对于公司本身，我们的看法是：流水不争先，争滔滔不绝。很多公司今年很赚钱，明年亏大钱，甚至倒闭，这样的公司数不清。最后能够在历史上留下名字的公司，基本还是活得长的公司。

什么样的公司可以穿越这样的周期？那就是无论处于什么状态，你都是赛道里最有实力的选手。

那你的实力从何而来？我觉得还是训练出来的。

很多公司吃了市场红利、品类红利或政策红利，体量很大，但不代表底层很扎实。相比追求短期体量、营收、利润的最大值，我们会相对更追求底层能力沉淀的最大值。

但公司为什么要赚钱？

赚钱一方面是你对人力投资的来源，另一方面是验证效率和决策正确性的试金石。商业化就是效率的一份答卷。

赚钱是很多事情最后的结果，不是目标。但没有正向结果，你就很难验证很多事情是不是做对了。

但你还是没有正面回答：和大疆这样一个强大的对手竞争意味着什么？

意味着很多。

一方面，你的压力会急剧上升；另一方面，一下子有非常多的短板会暴露出来。竞争对手这么强大，你肯定会筛选每个环节进行对比，很多短板就会暴露出来。

然后会出现一个问题：你到底先补哪个短板？它会增加组织里的焦虑，无论是你个人的，还是公司的。你还得做很多心理建设。

我补充一点，大疆的体量和特性，是独一档的存在。大疆之下的对手里，有很多体量比我们大，但不见得能力真的比我们强。

我觉得大疆是一个可能唯一剩下的、真正可选的对手。就像跑马拉松，领跑的人跑得快，后面的人整体都会更快。优秀的对手肯定会使你成长得更快，这是短期补短板最快的方式。

很多初创公司 Day 1 一定是靠发挥长板生存下来。随着业务扩大，要么你进入别人的领域，要么别人看上了你的蛋糕，你一定会跟更强大的对手比较。

这时候就不再是单纯比长板，而是更多要比谁没有短板。我们公司现在就属于这个阶段。修掉短板最快捷的方式，就是有一个在很多方面都比你强的对手，借他来锻炼自己，为以后进入其他领域囤能力、囤子弹。

3. 竞争暴露公司短板

在跟大疆竞争的过程中，你发现了哪些原来不知道的短板？

很多。举个例子，没有 DJI 的话，我们可能会考虑怎么降本，靠谈判。但在复杂品类里，降本的手段其实非常综合、非常丰富。

给大家科普一下大疆的降本方式。

第1，设计是非常重要的降本手段，从源头设计一个低成本的方案。设计会影响良率；如果设计不好导致成本过高，供应商也没赚到钱，反而在制造时间或不良品上浪费了很多钱。

所以有些设计降本可以跟供应商共创：我可以支持你研发，可以投资你做这些降本的事情。

第2，在一些关键物料上可以算大账。DJI 会自研、定制一些芯片，在很多产品里把器件平台化。

B 站上经常有人调侃大疆“祖传1/1.3英寸 CMOS”，因为很多产品都用同一颗传感器。把很多产品规划到同一个传感器上，集中起来的量，就可以整体降低每个 SKU 在这一块的成本。

手段非常多，我刚刚讲的也只是冰山一角。

第2个方面是产品策略。我个人总结，他们目前相比追求产品有很长的长板，更优先考虑“没有短板”。从短期来看，你会牺牲一些产品特性和差异化。

组织上，他们公司里面也有很多很有意思的制度，能极大启发你，帮助你变成更好的自己。

2年前采访的时候，你说过一个对你很有用的方法论：所有事情分成4种——你不知道你不知道，你知道你知道，你知道你不知道，还有最高级别的，你不知道你自己不知道。

你今天遇到大疆这样一个能力非常综合的“六边形战士”作为对手，其实是希望探索那部分“你不知道自己不知道”的事情，就像你刚才讲的这些短板。

是。

一般什么情况下，你会从“不知道自己不知道”变成“知道自己不知道”？

一般是在你付出代价的时候。

在我们这个领域，当别人对你的优势已经体现在产品和市场竞争力上时，你已经付出代价了。那个时候再去补，其实已经慢了半拍。

但如果你今天系统性地理解这家公司，就会更前瞻性地看到，不只是外显的产品和市场差异，而是公司底层的设计机制，以及很多事情的方法和理念上的差异。有些是差距，有些是差异。

这会促进你思考：为什么它会这样想？在整个公司的设计上，就会得到更多启发。

你刚才也提到，曾经你们跟 GoPro 的差距很大，在这么大的差距之下，你们也走过来了。

这是个类比，不严谨。GoPro 和大疆其实不是同一种对手。

当初在全景相机赛道，整体规模天花板比较小，全球大概是三四十亿美元的市场。而且不得不说，影石从2015年成长起来的那些年，第1，这个赛道比较小；第2，没有太多像样的对手；第3，当时无论国内还是全球的经济、资本和营商环境，都没有今天这么严酷。

所以一定程度上，影石从零到一成长起来的阶段，确实抓到了一些红利。但今天红利在减少。

你认同我说的这一点吗？

当然，必然了，我非常认同。

我们今天最大的不幸，是这个赛道上有一个大疆；但最大的幸运，也是这个赛道上有一个大疆。这也是跟当年不一样的地方。

当年跟 GoPro 竞争，没有谁帮我们把路修好，还是靠自己摸索。过去10年可能挑战没那么大，但依赖自己探索的部分更多；今天依赖自己探索的部分也很多，但挑战也很大，来自对手，同时对手也帮你修了很多路。这是一体两面。

第2件事，我还是非常相信：取得商业成功，跟底层能力取得成功没有必然关系。

今天我们的营收已经超过 GoPro，在商业上可能比 GoPro 更成功一点，但不代表能力上真的超过了它。过去跟 GoPro 的竞争，很大程度上依赖我们自己摸索，做很多战术层面的创新，但不是公司设计和治理层面的创新。

今天跟大疆竞争，挑战很大，但我觉得大疆就像一个已经修过路的人，给了你一个很好的 reference。你不一定要跟它一样，但可以思考它为什么这样做，这会对公司的设计带来很大启发。

它是一个挑战和机遇并存的状态。

另外，未来10年还少不了一个很大的变量：AI。这是非常大的变数。

如果我追求的是结果的确定性，以及结果最终成功还是失败，那未来10年肯定不会比过去10年更乐观，因为过去10年的对手没那么强大。

但如果把它当成一个游戏、一个成长的游戏，未来10年显然会比过去10年有意思得多。

4. 创业者必须留在牌桌

我们刚开始创业的时候，有一个 IDG 的90后创业基金。不是马后炮，这个基金投出了很多不错的项目，像 B 站、字节系的剪映、轻颜，还有一些游戏公司，以及我们。

还有著名的孙哥孙宇晨。

我当年的确非常看好那个基金，因为我觉得它的整体逻辑不是买赛道，而是买选手；而且是以代际为划分的选手。

比如70后总有一批人是70后里面最厉害的，80后总有一批最厉害的，90后也总有一个最厉害的。IDG 其实是在下注。

黄峥也说过类似的话。前几天看他讲跟阿里的竞争，他认为将来站在世界舞台上的，不一定是60后、70后，而一定会有80后的时代。他不需要太关注跟阿里的差距，只要保证自己是80后这一代最强的人，可能只要比蒋凡强，比京东那些80后业务负责人强就可以了。

从拼多多的结果来看，他们显然做到了。

我比 DJI 的老板年轻10岁，其实这个压力也没那么大。从长期来看，我只要关注自身成长，成为最好的一批人、最好的几个人之一，那我可能终有一天会把公司做成世界上最好的消费电子公司之一。

但今天拼多多已经被大家看到了，在某些维度上已经超越了阿里；也有千千万万个被阿里摁死在摇篮里的小对手，已经被大家忘记了。

你怎么确定自己会是拼多多，而不是其他那些被摁死在摇篮里的小玩家？

我同意。我觉得有几个点。

你可以环顾四周。每次环顾四周，好像也没有太多人比你更厉害。

尤其消费电子领域，它需要积累，不会今天突然有人跨行业，从互联网跳进来，或者从消费品跳进来，就成为最好的消费电子公司。它是一个非常依赖积累的行业。

这有一句半开玩笑、但一定程度上也 make sense 的话：你时不时环顾一下四周，跟我同龄的人是不是比我更厉害？

第2点很重要：你不能下牌桌。所有尝试和挑战，都要有足够的安全边界。万一挑战失败了，你只会变成更好的自己；但你在牌桌下变成更好的自己，没有意义。你在牌桌上变成更好的自己，才真正有意义。

那你怎么确保自己在牌桌上？

还是靠业务设计和业务规划。所有安全边界的设计，都要建立在一个前提上：把对手想成会采取各种极端竞争策略的情况下，你依然能留在牌桌上。

你要设计自己的规则和底牌，我觉得这是非常重要的。就是有勇也要有谋，但不能假设“我是90后这一代最厉害的，所以不会被80后对手干趴下”。

我刚才讲“环顾四周”是半开玩笑的，因为逻辑上并不特别站得住脚。

换个角度看，你根本没办法事先证明自己不会被摁死。你只能通过各种机制，极大降低自己因为阶段性失败而下牌桌的概率，但没法事先证明你不会死，这是大前提。

但你也不能因为无法事先证明自己不会被摁死，就不去挑战巨头、不往前迈出那一步。

虽然这有点像给自己头上盖高帽，但一定程度上我有使命感和责任感。这个使命是，我们公司的 track record 证明，创业 Day 1 就决定出海，而且做得还不错。

我们对行业最大的启发是：一帮大学生，我都没有去海外留过学，但依然可以通过产品创新、营销创新、服务好客户，把全球化业务做好。我觉得这会对很多人有启发。

当年我们既没有经验，更没有创业经验，但我们觉得，只要走正道，这件事依然有机会做成。

今天想实践的是另一个新的 stage：还是走正道，通过解决好客户问题，做到产品领先、价格领先，甚至在保持产品和价格领先的状态下，依然做到市场份额第1。

我们特别希望做出这样一个例子。

同样，今天相比其他很厉害的企业家、创业者，我们根本不算什么，还是一帮大学生创业，也没有多么牛的背景。

但如果我们坚持按照相对正确的方法和价值观做事，最后能证明，即使面对大疆这种“大魔头”级别的对手，依然能够走出来，我相信对行业一定是有所启发、甚至有所鼓舞的例子。

退1万步讲，再投胎，我也不见得一定还有一次挑战巨头的机会。这种机会绝无仅有。我觉得自己很幸运，既能够成就和成长自己，还能够给行业树立一个比较好的样例。

你也讲到巨头口袋很深。如果它持续对你发动非常猛烈的价格战，你恐惧吗？

恐惧啊，当然恐惧啊。但我觉得汪滔也没跟我这种对手搞过。

你是哪种对手？定义一下你自己。

不着急的对手。

对，他过去遇到的对手都很着急，你们是相对不着急的。

5. 新业务决定增长边界

接下来聊一些比较现实的问题。你有勇气挑战这样的对手，那你的底气是什么？你有什么储备？

你前些年也开始拓展新业务。你之前说过挑选赛道的标准，简单来说就是公司毛利50%以上，年销售额在百亿元人民币级别，同时还有一些痛点和需求没有被解决。简单来说，就是寻找那些别人已经赚了足够多的钱，但还没有做得足够好的赛道。

你最后选择了手机云台和视频会议摄像头这两个业务，现在做得怎么样？

这两个业务，从产品和市场上看，还是头部、领先的；从商业结果上看，它们都赚钱，也能够 cover 自己这条业务线的长期投入。

但是，它们没有把商业结果最大化，这是组织层面的问题。未来构建一个好的经营体系，建立人才梯队，我还是充满信心的。

解决别人没有解决的痛点和需求，这一点在你的新业务产品里做到了吗？

当然，这是基础，也是出发点。

我们内部有很多项目，本来可以提前半年上市，甚至提前3个季度上市，但都被我打回去。我会说，作为后来者，你做的东西必须让别人一眼就看出差距，一定要做到这个程度才能上市。

比如这是我们2年前砍掉的一个项目。

这个是不是跟大疆的 Pocket 对标的手持云台相机？它是模块化的，把这个头拔掉，再把那个插上去，它就是一个全景相机。

对。我们大概投了几千万元，最后砍掉了。

因为做到后面，产品力还是不够。它从影像角度看，可能打得过当年的 Pocket，比长板的话，关键要素还是比当年的 Pocket 更强。但它的短板很明显，比如拿着烫手，所以最后还是砍掉了。

每个季度的经营分析会，都会把报表上那个产值再问我一次。当年因为做这个项目产生了很多废料，这些废料在报表上逐年递减，直到现在还在报表里。他每年都会提醒我一下。

所以这是一个很重要的问题：如何选择做什么、不做什么，以及做到什么阶段要坚持还是放弃。

做什么的大前提，还是要有商业机会。翻译过来就是：客户有需求，而且你能解决他的需求；你的可行方案可靠性和效率足够高；你还有足够的钱持续经营，而不是赚一票就走。

第二个前提是，光做这个业务本身，还会积累一些能力，对未来的规划有所赋能。我觉得这些就属于好的业务。

至于选择不做什么，有些品类是因为需求深度不够。比如今天去做水，从产品维度上，你能做出什么更好的水吗？其实不会，因为它的需求深度决定了这一点。

换个角度看，这类东西依赖渠道、品牌和供应链，但这些都不是我们的强项。我们的强项还是技术、产品和营销。

所以我们不会贸然去做一些自己根本不擅长、又做不出差异化、做不出客户需要的差异化的业务。这就是我们选择不做的东西。

如果今天哪个赚钱就做哪个，哪个火就做哪个，从长期来看，能力不一定会积累在一个地方。

至于做到什么程度选择不做，砍掉项目最直接的原因，还是产品竞争力不够。即使产品体验不够，可以选择打性价比，我们也宁愿把项目砍掉。

因为通过性价比，东西可能依然能卖，但会占用大量额外资源，包括后端营销、供应链和服务。如果走性价比既不符合品牌，也不符合利润，那就应该把有限资源投入到商业回报更大或能力回报更大的事情上。

一般情况下，做性价比产品对能力增长没有什么帮助。除非是一种特例：比如今天做的是400美元的产品，在保持利润率不变的情况下，做出一个250美元的产品。这个过程会牵引能力，因为你要思考如何整合供应链、如何做平台设计、如何做归一化设计。

但如果不提升设计能力和降本能力，只是纯粹做性价比产品，我觉得这种事情我们选择不做。

大疆先后在无人机和手持云台领域消灭过很多对手，比如 Robotics、零度、飞宇。你从它身上学到什么？

我总结了一下过去跟它打过仗的对手。很多公司的产品长板很明显，短板也很明显。

但无人机这个品类非常需要耐心，不能允许产品有明显短板。很多公司被资本绑架，或者受到股东期望影响，因为公司没有其他业务，只能靠无人机回血，所以必须匆匆忙忙上市。

我的桌上放着一个 GoPro Karma，就是 GoPro 的无人机，它提醒我们不要着急。

Karma 是一个非常创新的设计，前后可能花了1.5亿到2亿美元。但很遗憾，它上市不久之后就不得不召回，因为飞机在空中飞行时，有概率因为震动导致掉电，从空中掉下来。

这是一个致命短板，因为涉及安全问题，所以不得不召回。即使过去花了很长时间、花了2亿美元，但它就是个 loser。

你不能说它其他地方不厉害。它当年有很多很不错的地方，比如模块化设计、遥控器一体式设计。但当年的 Mavic 更厉害，那是同期产品。

你的长板不能掩盖短板。在无人机这个品类里，不允许有明显短板。我们常说瑕不掩瑜，但无人机恰恰相反，一个瑕疵可以覆盖所有长板。

所以它只需要一件事：足够耐心，不要自我感动，不要有压力，也不要有迫切性，时刻检测你的东西是否满足消费者期待。这是非常关键的事情。

在你眼里，大疆是个什么样的对手？

它也很有耐心。坊间传闻，被汪滔砍掉的项目数不胜数，因为他要做六边形战士。他有耐心，耐得住牺牲短期利益，换取更长期的回报。

当然这是我的总结，没有任何内部传闻或依据。

你尊重、敬重什么样的对手？

第1，他比自己强，这很重要。

第2，他一定程度上没那么竞争导向，允许这个行业处于共生共荣的状态。相当于有一个前辈在那里，给了你生存空间，也给你塑造了榜样，那为什么不敬重他呢？

那大疆给没给你们生存空间呢？

有，就这么多吧。

那你想成为什么样的对手？

我想成为不断在各个领域做出行业创新、给他人启发的公司。我觉得这是一种比较良性的状态，也希望自己能成为对行业有所启发的公司。

6. 商业规则正在重新定义

你觉得今天的商业环境，是一个支持涌现越来越多良性竞争对手的环境吗？最近有很多创业者向我抱怨，整个从商环境特别恶劣。

我觉得这是一个必然阶段，但不会是长期阶段，也不会成为常态。

现在资本还是很多。我不是说投融资环境，而是只要高净值人士手上有钱，就希望钱增值。从资产配置上，一定会配置到股权投资和基金管理人那里。基金管理人管理那么多钱，总要把它投出去。

如果大家不花心思研究水面下的场景和需求，就会追逐共识赛道。当一个赛道有很多钱进来，一定会吸引足够多的聪明人。

足够多聪明人进入这个赛道，就会导致产品和服务趋于同质化。一旦同质化，毛利下降；同时大量资本涌进来，用人成本也会上升。毛利下降、用人成本上升，就是双杀，最后谁都赚不了钱。

我发明一个词，叫“资本的囚徒困境”。每一块资本都想追求增值，但又不花足够时间做选择，于是融入这种超级共识的赛道。这是本能层面的追求。

但本能和专业之间有差异，它没有经过训练。进入公司之后你会发现，这其实是一个赌博游戏，不是资金效率最大化的方式。

如果想让资金利用效率最大化，就应该花更多时间选择赛道，找到那些非共识但有机会的地方，而不是大家争一个最后的寡头。

今天一些行业过度的资本繁荣，是效率低下的表现，但也非常符合人性。我投哪个热门赛道，对 LP 最有交代，但这只是短期选择，不是经过训练的选择。

你必须经历一个投了很多钱却没有回报的过程，才会产生这种 learning，才会花更多时间寻找水面下的机会。

创业者也是一样。创业者投入的是自己的时间、资源、青春和团队。如果不花更多时间在赛道上做选择、寻找机会，就一定会在同质化竞争里浪费资源和时间，直到最后大浪淘沙。你要么留在牌桌上，要么被淘汰。

从去年到今年，你朋友圈里一个非常高频的命题就是良性竞争和恶性竞争。目前经历了哪些你认为不太健康的竞争？

说委婉一点，就是供应链抱团、渠道抱团。

用“抱团”已经很委婉了。怎么理解供应链抱团？

就是“我做你的，就不做另外一家”。

你是说二选一吗？

对。

第2个事情是，很多行业都会有信息战，包括但不限于商业间谍等等，无可厚非。

我们今天没有放弃底线，却不断在试探自己：如果不放弃底线，我有没有办法往前走一步。

我发现一个很有意思的点：哪怕你看到了对手做了一些越过边界的行为，第一反应还是先找自己有没有短板。

对，这是它带来的收益。

你的员工评价你是一个很有温度、很会关心人的老板。比如大家正在工作，在飞书群里接到你的消息，你艾特所有人说“放下工作去看彩虹”。

这样的人在遇到灰色地带时，怎么跟自己和解？

这是同一体的两面。你关心伙伴，跟你打击敌人，这两件事情不冲突。

其实当员工跟我讲“看彩虹”的故事时，我还挺触动的。某种程度上那时候已经7点了，所以你是想表示员工都在加班吗？

没有，那个时候其他人已经下班了。

当我听到那个故事时，我的第1反应是，你一直试图保持自己。你一直试图让刘靖康、JK 这个角色凌驾于 CEO 之上，或者你想做一个刘靖康式的 CEO。

你非常想保持你自己。

对，是的。这个确实是心坎里的想法。

某个时刻，你觉得自己已经不像自己了吗？对自己的质疑，有过这样的时刻吗？

主要还是在于，当你考虑要不要放弃自己的底线时，这是最受 challenge 的时候。

还有，选择了竞争对手之后，就不得不花更多时间在对手身上，那花在客户身上的时间就变少了。

坦白讲，今天竞争对手发布了一个特别利好的消息，你又会眼红一下，觉得差距又变大了一些。很大程度上，情绪会被这个事情左右。

人是环境的产物。当相当一部分时间的情绪都被竞争对手左右时，你还是不是自己？你的注意力分散在哪里，会慢慢使你变成什么样的人。

所以我会特别 care 自己精力和注意力的分布。

王兴说过一句非常经典的话：“对手是你的后视镜，你要时不时看一下他，但是你不能望着他开车。”

对，我觉得这个比喻非常厉害，也非常贴切。

随着创业经历更加成熟，你对于商业世界的灰色地带和灰暗面，有没有新的理解？

第1，不要太把自己的经历当回事。

第2，不断去想一件事情：你放不放弃、做不做，到底是不是阻碍你往前走一步的障碍？它到底是捷径还是独木桥？这个问题你每时每刻都得去想。

但有一件事我比较相信：纵观很多公司之间的竞争史，没有哪家公司是被下三滥的手段搞死的。

大部分公司最后竞争不下来，第1不是因为下三滥的手段，第2也不是因为竞争对手多强大。很多时候还是因为你没做好自己该做好的工作。

从这个角度看，你又会比较 peaceful 一点。

所以现在你对“商业道德”这个词，有了更深、更丰富的理解吗？

以前我对商业道德，更多只看到后面两个字。但今天我觉得，“道德”其实是商业规则的一部分，而且这个规则是自选的规则。

举个例子，面对商业间谍时，你要放弃自己的同理心，成为一个没有人情味、非常狠的人。我觉得这就是很大一部分的牺牲。

第2部分，在面向消费者的竞争里，要花很多精力去讲述你比别人好在哪里。这谈不上不道德，但没那么自然和舒服。

正常来说，我们可以阳春白雪一点，只讲自己好就可以。但今天你要花更多时间讲别人哪里不如你。你觉得这不体面，可如果不这么做，消费者就很困惑。

别人告诉消费者别人比你好在哪里，而你不告诉消费者，换言之，如果别人针对你做了很多对比，你就不得不 follow 这个规则。

这意味着你要牺牲自己骄傲的部分，或者人格的一部分。

你刚才讲到，商业道德其实是选择一种规则。作为90后创业者中的佼佼者，你会想建立新的规则吗？

我想建立的规则，概括来讲就是大家在百米跑道上赛跑。我希望创造的规则是，大家只看终点，只关注自己跑得够不够快，不需要关注要不要把旁边跑道的人拉一把，也不需要一直盯着旁边的跑道。

我希望是一种这样的商业规则。

还是王兴那句话：同向为镜，相向为真。

对。首先，我们认为市场是无限的。太多人太着急地把市场定义成有限市场。

在我们这个领域，需求可以无限挖掘。很少有人会记住或者意识到，当市场上真的没有竞争对手了，也不是一件好事。

我盲猜，竞争对手里面应该有一些人会感谢我们。因为在已经发布的重叠产品系列里，有些维度我们明显做得比他们好。我相信他们的团队也看到了，也意识到有些事情其实可以做得更好。

正如我们今天从他们身上学习到很多一样，我们也肯定给了他们一些启发。

7. 影像能力如何形成壁垒

你刚才讲到，做新业务发现了自己的短板。那在做新业务的过程中，有没有意识到自己现在的壁垒和核心优势是什么？

很难在这个场合讲自己的优势，因为不想讲给竞争对手听。我觉得可以采访竞争对手，他们说的可能更靠谱。

但我可以总结一下。今天的竞争优势，就是你相比竞争对手更早理解客户需要什么，或者理解客户未来需要什么。我觉得这是非常关键的事情，算是我们的优势。

但这里有个关键点，实现时间差也很重要。基于软硬结合、芯片自研还是定制，实现出来的时间优势是不一样的。

你要通过合理的技术规划和技术组合，在成本、可靠性、性能上取得很好的平衡，并且要有足够储备。你可能有些东西规划错了，但不能大面积规划错。这些在竞争中都很关键，做好就是优势。

在消费电子领域，产品与产品之间的差异可以非常显性。如何把显性优势变成永恒优势，或者相对长周期的优势，是我们还要思考的事情。

公司肯定还有很多底牌，我先不展开。大概举几个例子，互联网里常见的双边市场、网络效应，在消费电子领域能建立这种优势的例子非常少，但也有特例。

比如苹果拥有全世界最好的开发者，就能创造最好的软件体验；最好的软件体验吸引最优质的客户；最优质客户的付费能力又促进软件生态。这是一个双边关系，非常值得探索。

你现在建立起来的壁垒是什么？

这是王牌，还不好说。

有哪些做全景相机的核心能力，被运用到新业务上了？

全景相机的特性，倒逼我们很早就做了大量画质增强算法，以及工程上的积累。

这些能力被应用到了 Ace Pro 运动相机上。严谨一点说，到目前为止，相比大疆的 Action 4 和 GoPro 的 HERO12、HERO13，我们拥有最好的夜景画质。

在传统运动相机架构上，广角相机要兼顾景深，光圈不能做大，所以很难做好夜景。但我们因为有全景相机积累的能力，把它赋能到这个品类上，使得运动相机夜景表现与其他相机有断层式的优势。

简单来说，就是之前做全景相机积累的软件能力，现在被应用在画质增强上。

对。

但软件上的优势其实消失得很快。

是的。软件层面的比拼很大程度依赖迭代速度，但迭代速度又会受限于公司的协作方式、需求挖掘的准确性，以及软件架构设计，这些都会制约软件迭代速度。

以前很多软件建立在代码规则上，比如算法更厉害、规则写得更好，所以软件更高效。

但今天软件层面不一定通过人工编写，而是通过数据训练出来的。所以你有没有好的数据，能不能训出高质量数据，能不能用高效方法训练出好的模型，以及模型能不能以高效方式在端上或云上，以较低成本和较高效率推理，这些都是新时代软件构建起来的差异和优势。

换言之，今天的软件优势除了传统的软件设计、软件人员资深程度和对底层的理解深度，还跟数据有关。

大模型的出现，会不会让你建立起来的软件优势和壁垒松动一些？

我觉得暂时它可能带来的机会空间，大于它带来的威胁。

原来我们手里有一把步枪，别人手里有一把手枪，你有优势，但不见得很大。今天的情况是，突然大家都掉下来一把加特林，但大家都没用过加特林，都从头学加特林。

但大家都知道，如果你先掌握加特林，可能就谁都不是对手，是这个关系。

你们现在已经有2000人了，3年前人数是600。一下子经历比较大规模的组织扩充，会有很多问题，比如企业文化可能稀释，也可能出现组织重力。你现在有体感吗？

非常有体感。业务扩张时需要更多人，但组织还没有 ready，无法同时接纳、训练并为这么多人提供好的舞台和环境，这正在发生。

所以你要一边兼顾业务，一边做组织升级，就像在高速路上一边开车一边换轮胎，这是非常艰辛的过程。

我把组织重力拆成几个小问题。你最早提到，面对强大的对手，首先要解决员工的信心问题。这个问题怎么解决？

我们会特别重视新员工培训。每一批新人进来，我跟李勇都会花很多时间做培训。

我们会讲清楚为什么选这些业务、为什么可能取得成功、我们的 track record 是什么。单纯看小公司跟巨头竞争，大家都会恐惧。但历史上有无数这样的例子，你为什么不能成为未来历史里的幸运者？

从 Day 1 的逻辑深处，让所有员工知道公司为什么做这些新业务。大家都看得见，我们公司确实有实力做到世界最好。

另外，你不仅有优势，也肯定会有客诉和问题。如果问题一直不解决，大家会丧失信心。通过大家努力，很多客诉问题在一步步变好。

我觉得信心来源于两件事。第1，你要有理论和逻辑，并且有过去案例证明这件事有可能。第2，参与战斗的人要获得正反馈。最好的正反馈，就是一步步的小成功、小优势，或者一个个问题被解决。

第2个小问题是，业务品类扩张、产品线变多，但过去你其实是“大产品经理”，你的 CEO 也坦言，产品能力某种程度上是公司最核心的优势。

当一个人的精力被分摊到多个业务线之后，第1，每个产品得到你的能力和经营助力会变少；第2，多条产品线需要多个将领。公司里是不是有足够多的将？据我所知，也会有被竞争对手挖角的情况。你的注意力问题和人的问题怎么解决？

这是非常好的问题，也是我们过去几年大量时间在解决的问题。

先讲过去怎么解决，再讲如果重新来一遍，可能会怎么解决。

过去我们优先把精力放在一线工程师上。第1，招聘和提升一线工程师的人才密度；第2，做好部门内评审；第3，加强流程节点的管控，也就是 checkpoint；第4，由老人带新人，做 mentor。

过去我们花大量时间做这些事情，相对花比较少的时间在将领的选择和培育上。

现在我们 shift 过来，因为一线工程师已经搭了一个不错的基础。

对于消费电子领域，核心产品经理和系统工程师对产品需求、技术的理解，不仅决定产品竞争力的上限，有时也决定下限，甚至成为产品的丢分项。

产品经理能不能洞察真实需求？选择需求之后，整体方案可行性怎么样？这都需要产品经理对场景和技术有深入理解。

它很大程度上不是靠流程和评审解决的，非常依赖个人能力。但很遗憾，我们过去没有意识到这一点。

回顾自己的 track record，我们是怎么成长起来的？也不是 Day 1 就有人教我，而是我踩过很多坑，慢慢总结出来的。所以这个锻炼的舞台是必须有的。

换言之，将领要培训人，但要培训筛选过的人。坦白讲，一个毕业生在公司经历从研发到系统工程师或模块代表，再到产品经理的成长路径，是需要时间的。

今天我们为什么说，如果再做一遍，不会先搞一线工程师再搞将领，而会反过来？因为后来意识到一句话：A级人喜欢招 A 级人，B 级人喜欢招 C 级人。

还有一种做法叫 context not control。你花时间选最好的人，搭一个团队，然后跟他 review 商业计划、产品定义，设定业务里程碑，配好预算，授权他自己组团队。这是一种孵化式做法，也可能是跑得更快的方式。

像我的天使投资人一样，去寻找优秀的人和创业者，并赋能他。

你们是从谁那里受到启发的？

从字节跳动受到启发，因为 context not control 是它的企业文化之一。

我觉得今天大疆和字节都是良将如潮，但它们也不是 Day 1 就这样。它们在长期坚持上有耐心，比如对校招生的高质量筛选、对初创公司优秀人才的筛选。

客观讲，我们仍然处在开车和换胎的过程，一元制的大产品经理式决策有可能出现问题。

据我所知，现在产品定义的角色仍然是你在做。

长线看，还是要在将才这部分挑更多苗子、培养起来，并建立两个机制。

第1是集体决策；第2是传承机制。你是第1代产品经理，要把第2代带出来；第2代再带出第3代。

但坦白讲，下一代很难完整继承上一代的智慧。各有千秋，每一代产品经理都有自己的特点，这也是一个很大的问题。

从历史来看，我和公司的高管算是交了足够多学费的人。

我听说你现在在放权，也在培养候选人去做决策，这算是你迈出的一步改变吗？

是的，这是非常重要的一步。

我知道你们组织上也在效仿华为做改革。最近很有意思，几乎我接触的所有硬件公司都在学华为。

想学华为的很多，但也有学不像的。

你们的改革也进行了一段时间，有什么体感吗？

现在比较大的挑战是，初次接触时，你会被华为的巨大成功迷惑。培训机构会迅速把它归因成一套方法，这也是培训机构的生存资本。

但这会导致两个问题。第1，会对方法产生过高期待；第2，会产生非常短期的回报预期。

学习这个方法最大的成本，不是花几百万元或1000万元做咨询，而是一大批人要学习这套东西。最大的成本是要动整个组织。

所以很多公司因为期待和成本都过高，迫切性很强，中间又没看到希望，就会放弃。

第2，华为的方法也只能适用于被筛选过的企业。你是以赚钱为优先，还是以客户价值为优先？

华为的方法重流程、重技术储备，很多东西跟短期赚钱和效率有巨大冲突。它是围绕客户价值实现的一套非常自洽、严密的逻辑，但要牺牲一些短期效率。

有些不适合的公司学了之后，就会放弃。这跟品类深度和业态都有关系。

最后，华为很多流程之所以有效运行，也跟华为现在的状态有关。它人才储备很厚，有很多保证流程运营的团队，会议设计质量高，战略和营销战略部门的方法也很扎实。

这套方法要产生效果，需要非常多的基础设施。但很多培训机构可能有意或无意淡化这一点，因为这些东西它教不了，所以导致预期错配。

它还非常依赖人才密度。模块代表、LPDT、IPMT 的关键成员要花大量时间培训。

所以 IPD 的阵型本质上只是框架，是骨骼，里面的肌肉还要靠企业培养。肌肉没 ready，光有骨骼不行。

最后，这个骨架对大部分公司来说过于庞杂。没有那么多职能部门支撑时，就要把骨架削减，直到其他能力长出来，再集成更复杂的流程。

刚才讲到的认知，有多少来自咨询公司，有多少来自你自己的学习？你通过什么样的学习，得到这些水面以下的认知？

准确讲，在 IPD 这件事上，我既听过华为出来的咨询公司，也听过华为现任人员，还听了很多不同阶段的企业在集成过程中的反馈，以及我们自己在集成过程中的痛苦和问题。

综合起来，基本上大家学华为都学得很痛苦。

就像你说的，它是一个骨架。但今天所有公司都在动组织架构，你有没有意识到这件事其实也很危险？

当然。这件事情非常危险，有可能会动到大动脉。

很遗憾，我们自己在组织架构上目前动得还不多，但已经意识到这个问题，正在做调整。

可预见的是，动组织架构涉及几个问题。

第1，组织设计一定要符合业务流程，符合公司的需要。

第2，任命新的人，就要做好老人的预期管理。他是不是只能离开公司？大部分人在面子上跨不过去，那就要做大家的思想工作。

还有一个很大挑战是，新引进的人有一定概率会放错。放错人的时候能否杀伐果断，我觉得也很关键。

第3是权责梳理。很多公司动组织架构，如果有办公室政治、有山头，过程中可能会出现干部上任后带走一批人，或者一个领导到了新岗位就把原来的人干掉。

好在我们公司暂时没有这种问题，比较简单，没有办公室政治。

那你怎么判断组织力的好坏？有一些标准吗？

我觉得企业文化是一切事情最后的结果，跟墙上的标语没有关系，而是价值观在什么时候发挥作用。

当遇到利益冲突时，到底是什么东西会变成大家共同的默契，去解决问题？这就是最好的检验标准。

但企业文化最终落实得如何，往往看一号位是不是践行得彻底。

但一号位践行，我觉得只能算必要条件。当有人做违反价值观的事情时，你是否杀伐果断？

2年前你跟我说，公司一直在探索 AI 剪辑。我不知道今天有没有新的成果可以分享，尤其是2023年以来，大模型技术浪潮愈演愈烈。

细节可能不方便展开，但我们在产品化上做了很多努力和创新。

几年前是60分的状态，今天可能是不到70分的状态。但我们对大模型最终落地这件事的期望是80分以上，现在还在努力做到80分的过程中。

我是否可以理解为，今天模型基础能力已经达标，只是各家能把模型能力用到什么程度、如何在产品上表现出来，大家还在探索？

对。因为做好图片和视频的自动编辑，不是纯靠模型，即使模型本身挑战也很大。

第2，产品设计是关键。今天客户需要的其实不是自动化，而是尽可能少地付出成本，得到自己想要的东西。

你怎么确定他想要什么？这需要产品设计。产品设计又耦合了模型是在端上推理还是云上推理。

云上推理和端上推理有精度、性能等问题。这是一个深度耦合的产品设计，所以仍然是非常难的事情，我们还在努力。

今天某种程度上已经证明，你算是90后创业者里的第1梯队了。这件事你会大方承认吗？

如果按照同行水平来讲，我觉得是的。

想把影石做成百年老店、百年基业，你从什么时候开始有这个目标？

刚开始创业时，我们的初衷是赚大钱、对社会有价值、自己喜欢的事情的交集。

2019年我们去日本和台湾旅行，见到台湾和日本的供应商，看到他们公司的历史墙。我们公司的历史墙可能只有短短八九年，当时也就四五年，但人家的历史是80年、40年，非常长，深深震撼了我。

你会发现，很多公司不是某一项业务贯穿几十年，而是每隔七八年，或者每半个经济周期，主业就会发生切换。

第2，虽然主营业务切换，但这些业务之间的能力是继承并发展的。

第3，虽然业务不同，但方向相对专注。

所以，一家被证明能够穿越经济周期的企业，共同特征就是航道相对专注，能力不断变宽、变深，并且不断寻找市场新机会，发展自己的第2曲线，直到第2曲线变成第1曲线，平稳地过渡每一轮经济周期。

就像今天你遇到一个很优秀的人，自然会见贤思齐，想变成他那样。当你看到这样一家公司厚重的历史墙，也会很自然地想，我也想做这样的公司。

它既充满挑战，也充满吸引力。然后我们两个人不约而同，刚好想到了一起。

你做长青基业，有一个学习对象吗？

目前更多还是看索尼。

这其实很让人意外。今天你去问行业里的创业者，最想学什么公司，大家比较少会谈日本的百年老店，更多注意力还是在西方。

索尼是一家非常伟大的公司。它的生命周期非常长，从最早的巅峰市值跌到很惨的境地，近几年又重回市值巅峰，完全穿越了周期。

但对于索尼，大家也有不同声音。有人觉得它是一家很有个性、很了不起、做出过很多卓越产品的公司；也有人认为今天的索尼已经不是前沿技术公司，有点像娱乐公司。

它在日本是一个财团，业务非常复杂，甚至在金融业也有很重的业务。某种程度上，它已经不是一家科技公司了。

你们为什么还把索尼当成学习对象？

索尼相比其他巨头，有一个重要特点。我觉得它跟段永平说的“本分”有关，是一家比较本分的公司。有时傻傻的、挺可爱，会做一些根本没人买的技术和产品。

我讲的是最核心的特点：它是一家创造市场的公司。

再举个例子，任天堂。今天游戏产业里有很多公司，很多游戏是在同一种玩法里做创新，不是我抢走你的时间，就是他抢走我的时间。

但任天堂一直追求的是，我怎么样创造全新的玩法和体验？

索尼的 Trinitron 在科技史上也是这样。无论做出来的东西有没有人买，它很大程度上都在做原创型产品，但面临很大的失败风险。这一点非常打动我。

虽然我们公司的发展史，是抢夺 GoPro 的份额，再去挑战 DJI，是一个很“不本分”的过程，但底层还是想做完全原创的东西。

比如今天做新业务，我们肯定不会做一个120分的竞品，或者做一个一半价格的产品。我们做的也是全新的产品形态。

在这个过程中，我们积累原始资本，锻炼能力。但我们的产品规划里，其实有3个完全原创性的目标，是想成为世界级产品的。

我也希望有一天，公司是因为这些东西被记住。很多伟大的科技公司，并不是因为最后把别人打败而被历史记住，而是创造了新的世界级东西，改变了很多人的生活方式和娱乐方式。

我们今天讲了很多竞争，但底层期望还是创新。

索尼也是一家非常做自己的公司。很多东西大家看了会说，这个市场上还有人买吗？但它就是愿意做，能感受到它钻研产品的乐趣。

某种程度上，这可能也是你们喜欢它的原因：它做自己，已经做了很多年，没有被改变。

你可以想，索尼很多产品在其他公司根本不可能立项。但产品上的任性，也需要资本土壤作为基石。

这里有一个非常重要的知识点：索尼利润中相当一部分来自金融业务，63%来自保险业务。

所以我的问题是，没有这笔钱，如果去学习它的任性，是不是自找苦吃？

好问题。我内部多多少少讲过，能不能有一个现金奶牛型业务，用那63%的业务去养我们的新业务，相当于提供无限的试错子弹。

今天的字节跳动也是这样。

客观讲，我经常想一个问题：这么好的业务凭什么是我们拥有？但如果没有这样的业务，靠魔鬼训练自己，也不是坏的路径。

2年前的采访当中，你其实预言了几年之后可能遇到的挑战，以及人生和事业的主命题。今天要不要再预言一下？你觉得几年之后的状态会是什么样？会遇到什么新挑战？

我觉得2年之后可能要学习一下怎么做直播还债。Maybe，这是个预言。

你将成为继罗永浩之后，又一个被我报道直播还债的名人。

2年之后直播行业还在不在，就不知道了。

你那个乐观的 CEO 听到你这么说，一定会出来拦截你。

很能理解。CEO 很多时候在这个岗位上，可能不得不隐藏住一些想法，但创始人有特殊的权利，可以表达自己的真实想法和真实恐惧。

以上是2024年我和 JK 的第1次访谈。接下来的内容，是2025年6月我和 JK 的深度对话。

恭喜，终于上市了。

谢谢。

描述一下此刻的感受。

我其实有点被这个问题问住了。好像完成了一个 milestone，但也不是直觉反应。

IPO 是一个公司的高光时刻，就像你追到喜欢的女孩、考上心仪的学校。但很奇怪，我一点这种感觉都没有。我在困惑，为什么没有这种感觉，好像提炼不出来。

我第1次专访你的时候，你跟我说每次穿西装都特别痛苦。第2次采访时，你带了一件蜡笔小新，就是今天穿在身上的这件，你说特别喜欢，因为它特别纯真。

上市想好穿什么了吗？会穿蜡笔小新，还是文化衫？

我研究过，还是西装。

历史上只有顺丰上市时穿的不是西装，他们穿自己的文化衫。

所以你想标新立异，想变成独特的那一个？

对。A 股可能这辈子就上这一次，我们想，有没有可能在唯一一次机会里让大家记住？倒不是让大家记住，而是我不必要跟其他人一样。

你应该是我采访过的企业家、创业者里面最抽象的一个。抽象也就是有趣。

但上市之后，会不会不太能继续这么有趣了？

首先，我过去所有的抽象都在法律和规则内，除了大学时有一些相对于学校规定而言越过线的事情，比如进邮箱。

上市和没上市最大的区别，是你要对比以前多得多的投资者和股东负责。

但我觉得，对投资者负责不一定要做官方规定的事情或官方表达。如果我们认为所做的事情对投资者、股东和员工有益，即使是抽象的，我可能还是会保持这种想法。

我不认为上市之后，外在表现会有很大改变。

我也很希望你可以保持住。

你留意到自己现在已经被冠以“科创板史上最年轻的董事长”了吗？

谨慎一点，加一个“之一”。我还研究过，其实可能不是。寒武纪上市时，创始人好像差不多也是这个年龄。

你更年轻，还是他更年轻？

他上市时可能33岁，我此刻还是33岁，但马上不是了。

为什么会去查这个？

不是现在去查的。以前看寒武纪上市时就注意到过，记住了这个数字。

那时有没有想过，自己会不会比他更年轻就上市？

4年前我是这么想的。

4年前你还不到30岁，在上交所上会时可能只有29岁。

不管怎么样，都是最年轻之一。怎么保证戴上这个帽子不飘？

打压年轻人？

什么打压年轻人？

开玩笑。科创板是面向创新型企业的板块，很多技术成就都会来自年轻人，所以我觉得大概率会有更年轻的人出现。

大家很好奇，为什么会选择科创板上市？

当年选择科创板，是因为它支持创新型企业。在科创板之前，无论主板还是创业板，对企业盈利要求都很高。

但科技企业还得持续投入研发。你对未来越看好，投得越多，有可能当年的投入就超过公司当年的经营利润。

对于想加大研发投入的公司，我觉得科创板是最友好的板块，在这方面相对宽容得多。

最近有人在炒影石的供应商概念股，你留意到了吗？有什么回应？

千万不要被概念割韭菜。

如果一个公司的市盈率是被概念炒起来的，市盈率代表大家对公司的期待。但公司成长要满足这种短期预期，需要更长时间。

一旦出现分歧，股价就会下跌，在高点买入的人就会被割韭菜。

我们不能排除市场上有人故意炒高预期，但我们不希望这样的事情发生。很简单，我们不希望很多人骂我们。

之前有部日剧叫《半泽直树》，里面有句话：“每个公司的股票，就像给那个公司写情书一样。”

我希望大家是真正喜欢这家公司或产品，理解公司的发展机遇，也理解公司面临的挑战。

就像追一个女孩，你知道她的优点在哪里、缺点在哪里，不是因为她漂亮就去追她。我们希望有更多价值投资者。

所以你希望投资者怎么看待影石这家公司？

现在大家对我们的认可，来自我们的 track record。但事实上，我们的业务是一个机会和挑战并存的业务。

所以我们希望大家对长期可以更乐观一些，对短期可以更客观一些。

我来帮你翻译一下，看我说得对不对。

无论是中国市场还是全球市场，大家认识影石，基于的都是你刚才讲的 track record。比如你们在全景相机和运动相机上起速都特别快，证明了年轻的创新实力。

但实际上，你现在 focus 的目标是更长期主义、也更具挑战性的目标，也就是新业务。

新业务到底能不能做成、能做到多好、如何被市场验证，应该放到更长期的时间周期里看。这是你想告诉投资者的，对吧？

这是一个重要信息。但第2个重要信息是，不要被人忽悠了。市场上的噪音非常多，不要被忽悠。

8. 上市之后风险更高

上市之后，对你们来说意味着什么？

先说对公司的好处。

第1，公司的资金储备会明显比以前更厚，可以容纳的研发投入风险、风险耐受度明显更高。

第2，因为是上市公司，如果需要其他融资，市场会更宽容。

第3，在激励员工方面，多了可流通的股票。

但很多事情是一体两面。你获得便利，是因为很多投资者信任你，所以也承担了更多投资者的信任和期待。

公司做决策时，我们掌握的信息明显比投资者多，所以将来可能有很多决策不一定得到投资者共识。

一定要陪伴你。

我希望有一个简单的判断标准：看市场上的客户满不满意。

如果更多声音是客户不满意公司的产品或服务，我建议投资者谨慎投资或持有我们的股票。如果看到很多人都对产品和服务满意，那我建议你对我们更有信心一点。

我在想，你是不是历史上第1个在上市时期接受采访、告诉大家要谨慎持有自己股票的创始人。

90后董事长上 A 股之后，会不会想给整个资本市场带来更好的风气？

坦白讲，我对二级市场没那么了解，股票账户也没有。我没有理财记录，这导致我买不了公司的战略配售。

上市成功之后，你会有一些担忧吗？或者说，对比较陌生领域的恐惧？

会有。因为有一种错误的代价最大，就是你不知道自己不知道。

我们之前总结过这个事情。

在 A 股上，第1要非常懂法律，避免因为不懂法而出现误操作。第2，在重大决策上要谨慎再谨慎，收集不同信息和意见再判断，不要因为一时冲动或贪念做重大决策。

以前公司因为不知道自己不知道而买单，犯的错误只有公司自己买单。但今天作为公众公司，如果创始管理层不知道自己不知道，犯下错误，买单的对象就不只是公司本身，而是二级市场所有投资者。

所以在重大决策上一定会更谨慎。

上市前，公司是以你为意志核心，有很多比较激进、比较冒险的偏好。你还是喜欢按照自己的风险偏好做选择。

但上市之后，是不是像你刚才讲的，舵要往回转一些？

对，我们对下限的要求会更高。

以前可以考虑 all in，赌错了公司清算就算了。显然今天不可能。

以前可以拿自己赚来的利润作为筹码去 all in，但现在不可能拿投资者投的钱去 all in。

但我要澄清，这不代表我们不会做投入比较大的决策。我们追求的是，即使做有风险的决策，下限也要更高。

我们不能接受公司清算，不能接受很多投资者受到伤害。但如果不做风险决策，也不会得到更高回报，这是事实。

所以做风险决策时，要有更多手段对冲风险，不是为了不做风险决策，而是对风险决策的下限要求更高。这样会促使我们做更精细的计划，做更保守主义的准备。

这是个很好的概括。

今天以上市为节点，我们先复盘一下。影石10岁了，过去10年有没有运气和顺势而为的部分？

首先，刚毕业那会儿，万众创新的环境下，有很多风险资本愿意支持年轻人和大学生创业。如果不是那个环境，我们可能拿不到关键时候用来续命的融资。

第2，我们选择出海，做一个中国公司的全球生意。2016年是 YouTube 兴起的黄金时期，网红和意见领袖群体迅速扩大，这给初创公司做全球化业务提供了很好基础。

如果没有这件事，做海外会非常艰难。以前要一个店一个店地进，要打线下广告、电视广告，传统方式投入很大，没办法满足垂类产品精细化营销需求。

第3，每一代产品性能提升很多，但价格变化没那么大。很大程度上，我们继承了手机行业和手机供应链成熟带来的元器件、供应链和工艺优势，也享受了人才成本降低。

这些都非常重要。回过头看，如果任何一个环节没有，可能就走不到今天，或者要花多得多的时间走到今天。

是不是还有全球化红利？你们 Day 1 就出海。

全球化红利，我刚才归纳成两点：第1，营销门槛在降低；第2，中国大量人才和供应链的优势。

还有一个变量是疫情那几年物流基础设施的建设，比如 G2 这样的公司，培养了很多国家客户跨境网购的习惯。这也是我们过去享受的红利。

过去10年，你最捏一把汗的时刻到底是什么？

上一次回答时可能还没有答案，但现在有了。

去年，我们一款旗舰运动相机 Insta360 Ace Pro 2 刚上市时，在一些场景下会起雾。所以刚上市就停止销售并召回。

那是我们花了很多心血、投入大几千万元研发的产品。当时一度觉得这一代可能完了，甚至这个系列可能都完了。

但很庆幸，这条线是公司目前增长最快的一条线，领跑所有产品线。

这个翻身仗怎么打？

有几个基础。

第1，迅速解决过去的问题：向客户赔礼道歉、更换机器、退款，所有事情都处理得体、妥当。很多客户对这种处理非常满意，先把历史旧账清理好。

第2，它确实是一个非常好的产品，所以我们扎扎实实做好营销推广。

今年3月，通过非常扎实的客户调研，我们发现这个产品除了运动场景，还很适合街拍，比如拍 Vlog，或者城市旅行时拍照片。它的色彩非常好。

团队研发了手柄和兔笼，让它像一台微型微单一样，可以拍出很漂亮的徕卡色彩照片和视频，这个东西大受欢迎。

现在是618期间，天天都有消费者骂我们搞饥饿营销，因为刚上一批货就断货。那是因为原来没有预估到这个创新带来的需求增长，但供应链备货是有时间的。

有点像 Pocket 3，是一种幸福的烦恼，但量级还是差得比较远。这是一个非常漂亮的翻身仗。

意外情况出现时，你的反应是什么样的？

情绪上先骂人，我想也是。骂完人之后解决问题。

然后调整团队。新团队没有那么大的包袱，重新定目标，量化跟市场竞争对手的差距，一步一个脚印去追。

为什么会出现这样的错误？是不是有你自己失职的部分？

有。因为大方向上的产品和研发都挂在我这里，质量部门也挂在我这里。

我过去对质量的管理，更多是在最后结果层面的管理，而不是过程管理。但恰恰质量是过程管理，是预防性的管理。

我回顾了过去对质量部门的考核和建设，比如人才储备、SOP 落地执行程度、对供应商物料质量的管控机制是否完善、执行是否彻底，发现过去缺少了很多过程管理指标。

坦白讲，目前机制还有差距，但我们非常坚定地在迅速填补这些东西。

之前有没有想过可能会出现这样的大问题？

我天然会觉得，公司做得这么复杂，产品量级又在上升，难免会犯一些大错。

但很庆幸，我发现有一定希望：很多年轻人会自己创造价值。真正让我开心的是团队成长，团队自己做决策，并从决策中获得正反馈。

这是非常有标志性的。如果再过几年写公司过去十几年的历史，我会把这件事放进公司的历史墙。

在情绪、团队士气和精神方面，你做了什么弥补？

我讲两个事情。

第1，我们会更注重及时激励，也就是“小胜即庆”。现在定了一些目标、量化了差距，只要团队有进步，就会很快发激励。

第2，在产品取得阶段性成功时，我们做了一个团建。

什么样的团建？

吃饭，吃完饭后主持一个游戏。不能算我发明，但算我改良过。

比如一桌人，每个人手上都有红色和黑色扑克牌。它是匿名版的真心话。

我会问大家一个问题。如果答案是“是”，就放红牌，否则放黑牌。最后把所有牌收集起来，大家猜有多少张红牌、多少张黑牌，相当于匿名投票。

我们问了几个问题：过去半年有没有想过离职？大概三成投了红牌。

觉得自己的老板是傻子吗？这个多一些，有六七成。

它让我们看到真相，同时避免实名带来的问题。重要的是，大家也知道我们看到了真相，所以它也是团队情绪释放的一种途径。

有同事问：觉得我们1年之后手持产品线能够超过竞争对手吗？大概六成的人投了红牌，也就是觉得会超过。

我就说，投红牌的人把红牌拿回手里，这一圈去把那些红牌收回来，记录名字，每个人涨1000元。

每人涨1000元，这样好吗？

我还没说完。

如果1年之后我们确实做到了，投红牌的人再涨3000元；投黑牌的人涨1500元。

相当于我们给对这件事有信心的人及时激励，同时用一个远期目标团结此刻有信心和没信心的人。

这样会不会鼓励大家做虚假的表态？

不会，有两个原因。

第1，有一些简单的问题，我们会先测试大家的诚实度。第2，游戏开始前我讲过，不能放假牌，而且重复了3遍，确保大家都放真牌。我觉得大家还是诚实的。

过去10年最振奋人心的时刻，你觉得是哪些？

我觉得有3个。

第1，在很多功能和技术研发上取得突破。比如云台相机可以自动拍摄人打篮球，这是实践公司使命愿景的很好例子，把拍摄和剪辑全自动化。

全景相机马上会迎来一次新的软件更新，在自动取景方面实现质的飞跃。我们的全景相机和 Ace 系列运动相机，在运动相机传统短板——夜景——上也取得很大突破。

第2，是 Ace 系列的“蜜蜂团队”，最重要的是他们街拍套装的创新。我完全没有参与过，是等上市时才知道这个事情，而且他们取得了成功。

如果当时我参与，这个项目可能就黄了。

为什么？

因为里面有我不认同的东西。我觉得它有点重，外观也不在我的审美点上。

但最终它出街就是这个样子，确实重，也不在你的审美点上，却取得巨大成功，获得了消费者认可。

这件事带给你什么 lessons to learn？

这家公司有可能离开我也可以赚钱。

对你来说是一个特别大的喜事。你记不记得去年我们聊过，你是公司最大的超级产品经理，这件事有好有坏，甚至坏可能多于好，因为你可能决定了公司的天花板。

第3个事情也跟 Ace Pro 2 有关。

我们后来量化了在短视频平台上跟行业头部的差距。更重要的是把差距结构化。以前只看总数，现在把内容和账号分层，把差距变成二十几个具体的小差距。

有差距就是红色，差距大就是深红色；如果超越对手，就变成绿色，超越更多就是深绿色。

我们看到一个非常漂亮的过程：本来一片红，现在超过一半都是绿的，有一种收复失地的过程。

你说的差距是营销上的，还是产品上的？

是在短视频平台上的曝光量。整个过程非常量化，你可以看着自己一步一个脚印，一块一块地填补和超越差距。这是非常振奋人心的事情。

这就是去年我们聊的时候还没有发生的现象：今年在公司里，人才已经开始涌现了。去年你也花了很多篇幅跟我聊，觉得影石在人才方面做得还不够好。

坦白讲，它的复杂度远超我的想象，但带来的回报也远超我的想象。

我认为我们在 context not control 这条路上是走对了，并且要坚持。

过去一年对你来说非常刺激，也带来很多惊喜，是更多授权的一年。

第1步是人才涌现，人才已经培养出来了。第2步是陆续出现，陆续出现到涌现这一层……

涌现我就可以退休了。

那倒不会。即使人才涌现，接下来还有育人和留人。

像你们这样的成长型公司，也许会出现不错的人才，但也可能很快被挖走或流失。

我经常跟公司的人讲，一克拉钻石的市场价是1万美元，但10克拉钻石的市场价不是10万美元，而是100万美元。

人才的价格由稀缺性决定。所以我一直强调，你怎么变成那个稀缺的人才。

我们不能保证所有人3年、5年之后都还在公司，但你要保证在我们公司这3年、5年里，即使有一天离开，也能在市场上获得很好的定价。

这让我们有一个共性目标：如何发展，让人变得更稀缺。

有两个方向。

第1，把一件事情做到很深，深到市场上很少有人能达到这个水平。

第2，变成复合型人才。跨领域掌握很多知识和技能，让你在决策层面更立体，在协调层面更高效，在判断上更缜密。这些都很稀缺，是我们鼓励大家的方向。

具体实践有几种。

第1，从过去一年开始系统做人才盘点。我也在跟公司很多人，包括我的助理、同事以及公司高层，陆续开展一对一对话。

很多人不是直接向我汇报，我会找他们聊，先了解他们，再看他们对公司的看法、有什么问题，以及将来想做什么。

我们公司有3000多人、600多个工种，岗位类型足够多。我们会挖掘他的兴趣，看公司是否有需要、是否能在兴趣方向上通过轮岗和调岗实现复合成长。人必须在那个岗位上，才能真正长出那个岗位的知识。

第2，我们意识到一个重要问题：顶级人才很有可能最终会去创业。

以大疆为例，大疆之前有个陶博士陶冶，他是拓竹的创始人，大疆也留不住他。

如果我们公司有这样的人才，能不能留住？显然也不一定。

但跟顶级人才的合作，不一定因为他去创业就不能合作。顶级人才要创业，也需要很多东西，比如不要犯某些错误。

公司可以做一个平台。我们现在有很多虚拟产品线，产品线负责人很像公司的一号位。说白了，他在产品线上犯的错误，公司来买单。

比如刚才讲的 Ace Pro 2 起雾问题，其他产品线也会吸取教训。对他们来说，在公司这个平台上可以长出非常好的能力，这对将来创业有帮助。

同时，关键岗位的薪酬也不低，毕竟创业后薪酬会大幅下降。

在满足特定条件的情况下，如果他把业务做得很好，把团队也搭得很好，好到离开他之后一样好，甚至更好；如果这个业务有投资价值，市场上也有投资公司认可，我们甚至可以跟投。

这就是我们给顶级人才提供的 offer，甚至允许你带人走。

带人走的前提是什么？

接盘人要找好。

比如你觉得公司里哪几个人合作得很好，想带着一起创业，可以。但前提是你要找到比这个人更好的人，推荐到影石。

这是我们在发展人才上的一些措施，都是最近一年重新梳理出来的思想和实践。

你说可以带人走，是指不会用竞业之类的方式限制吗？

前提是对我诚实。你做的事情不能跟我们的业务构成竞争关系，只能是增量或差异化的事情。

其实可以反过来想。很多人出去创业带走老同事，这是很自然且大概率发生的事情。从人性角度看，杜绝不了。

但如果事先沟通好，并且有序地招聘或培养出更好的人来接替，对我们来说反而能减少损失。

但你刚才讲，公司在 context not control 上做得很好，它跟信息适度不透明是不是有一点矛盾？

是的。但 context not control 更多讲的不是要给更多信息，而是相比直接给命令，更多时候给他上下文。

举个例子，我们落地一些制度，比如让部门做 BP，也就是 Business Plan。现在有时会让更多人参与制度设计，因为他们更了解实际业务细节和实操困难。

有理由相信，大家设计出来的东西会比自上而下拍脑袋设计的更接地气、更可执行，也更能直接解决公司想解决的问题。

今天讲了很多，你希望大家全面、谨慎、客观看待你们的一些言辞。

上市时大家都会讲自己的上市故事。影石现在被冠以“智能影像第1股”，怎么理解“智能影像”？这是你们想讲的故事吗？

坦白讲，每个人对这几个字的理解都不一样。

我们说智能影像，核心想区别的是传统影像。传统影像和智能影像的差异，在于产品设计理念和发力点不一样。

传统影像更多针对固有市场，追求如何更高效满足消费者已有需求，发力点很多时候在机械设计、光学或半导体层面的升级。

智能影像在这个意义上更加综合，更侧重软件、AI、算法等能力。

第2，我觉得影像需求是一个开放世界。很多时候消费者并不知道自己想要什么，直到你把解决方案给他。

所以我们更多尝试看能不能打开新的场景，而不是只针对已有场景去提高效率。这是我们对“智能”的理解和定义，但显然不是广泛共识。

距离去年我们俩访谈，你今年心境产生了什么变化？

显然我是一个非常有危机感的人。

但相比1年前，对于公司设计如何应对竞争，我现在想得更清晰了。以前很多是点状、被动的战术触发；现在会更加系统、主动地设计这些事情。

怎么理解“大面积竞争”？

比如这个行业会有越来越多竞争对手进入，包括已有竞争对手大疆。

这个行业是指全景加运动相机，也就是手机以外的相机行业。

从被动到主动设定机制、对竞争理解不同，具体怎么理解？

举个例子，一种自然产生的被动竞争反应是对手出了更高规格，所以你也想出更高规格；对手做了很好的广告和营销，所以你自然想做曝光量更高的广告。这是短期被动反应。

主动的话，还是要长期考虑客户为什么选择我们。核心还是 PMF：你能解决客户需求，而且这个需求是别人没有解决的。

进一步要考虑，我怎么在做 PMF 这件事上，比竞争对手准确度更高、效率更高。最后会落到组织设计、流程和制度。

这很像打牌。你不是跟牌，而是想办法自己凑一副炸弹。

对，这也是一种。

9. 中国创新进入新战场

今年上半年，在我看来有特别大的变化，主要体现在全球对于中国创业者、中国企业的信心。

最明显的 milestone 是 DeepSeek。它带来的不仅是中美科技竞争白热化，也带动全球资本市场重新评估中国资产的价值，让大家对所谓中国式创新有了更多期待。

你有没有留意这些事件？心境上有没有改变？

直接改变可能没有，但会感到更有自信。

原来你觉得欧美是断层式领先，但今天会发现，其实不是。靠勤奋、靠聪明才智，依然能够实现预期之外的非线性变化和增长。这是非常鼓舞人心的事情。

但同样，这件事也会发生在国内竞争里。

一个相对反共识的点是，跟国内竞争对手竞争的难度，其实可能比跟国际竞争对手竞争更大，尤其面对巨头时更明显。

具象化来说，大疆相对于 GoPro，是一个规模明显更大、能力也全面得多、更加令人忌惮的对手。

对。

中国近几年的商业史上，我觉得最鼓舞人心的，一个是 DeepSeek，一个是字节跳动，它们都是很典型的以小胜大。

我们天然会通过归纳法认为，大公司比小公司做得更好。但我们发现，只要抓住第一性原理，并且日拱一卒地做，这还真的有可能不是这样。

这也带给你信心上的变化。

今年我们也看到很多应用，包括 agent，像雨后春笋一样出现。你一直在探索 AI 剪辑，以及 AI 和智能影像的结合。在这些趋势变化中，影石有什么动作？

Agent 对我们的启发很大，让我们重新思考人机交互方式。

比如编辑视频，有没有可能通过自然语言交互实现？以前我们会考虑做更好的 UI、更简洁的界面。

UI 设计有一个天然矛盾：界面越简洁，能承载的功能越少；界面承载的功能越多，小白用户的上手门槛越高，也越容易被吓跑。

但基于自然语言交互和 agent 的产品设计理念，你会发现它天然可以兼容。只要你能说出自己的需求，就可能降低剪辑类交互的难度和学习门槛。

你之前讲过，大机会往往发生在需求侧和供给侧。出现大的技术变革时，现在是这个时刻吗？

现在就是这个时刻。

但我们为什么没有焦虑？有两个维度。

第1，我们并不是因为有了 AI，才考虑怎么帮客户实现自动拍、自动剪。2018、2019年，第1波 AI 出现时，我们已经这么想了，长期投入也一直围绕这个方向。

我认为，我们比大部分相机公司更重视 AI 落地，也比大部分相机公司更期待 AI 落地。

现在大模型把这件事加速了，而且远比以前的方法好。

第2，我们在这件事上投入的时间和资源很多。我大概会花10%到15%的时间在相关产品和研究上，也就是 AI 和产品的结合。

而且我们的应用范围会大胆得多。

说到 AI 剪辑，剪映是非常重要的玩家，而且背靠字节，拥有目前至少在大模型投入上最大的决心、资源和财力，更不用说互联网用户的海量数据。

它是足以让所有人恐惧的对手。他们也在做 AI 剪辑，很有可能做得非常好。

面对这样的对手，你的心态是什么？

首先，我不认为我们是对手，因为目标人群不一样，或者说它的目标人群比我们广泛得多。

客观讲，它把剪映做好，我们的客户也会受益。客户可以利用剪映，剪辑用我们相机拍出来的视频。它有利于整个赛道玩家的客户体验。

但它做的事情覆盖了你做的事情，而且比你做得更好，可能导致你打水漂。

我认为不会打水漂。

举个简单例子，想把很好的 AI 剪辑跑在手机算力上，包括相机算力上，很难，这个东西必须上云。

我们公司有云服务，所以在云端跑模型，复杂度天然可以更高。

第2，硬件是我们自己定义的。AI 能服务客户的事情远远不止剪辑，还可以帮助相机自动拍摄、自动理解场景。

说得含蓄一点，我们可能还会为相机运行 AI 做更多基础设施建设和投入。这些也是剪映不会去做的事情。

前不久你们有一条新闻上了央视。4月22日，你们新品在美国纽约中央车站外面大排长龙，这是怎么回事？

那天是新品发布和首售，全景相机在纽约首发。我们在美国做了很多宣传，吸引了相机爱好者和核心用户，他们跑到纽约中央车站。

但人确实比我们想象得多很多。

你们在海外一直挺受欢迎，但像这种级别的排队购买，是第1次吗？

第1次。但客观讲，以前也没搞过这种线下首售活动。以前都是线上发布，直接上架亚马逊或官方商城。

一定程度上，算是把线上的现象在线下体现出来了。

这个规模给你什么启发？

最大的启发倒不是我们多受欢迎，而是我们在迭代5代产品的周期里，可以想象，如果活动在东京举办，可能也会类似。

5代迭代确实客观积累了一批忠实粉丝和拥趸。

在欧美市场，大家怎么认知你这样的品牌？

我看过一个采访，当然是非常 selective 的视频。采访几个外国人，问他们认识的中国品牌。很荣幸，影石在好几个回答里都进入前10个被提到的品牌。

客观讲，在海外一定人群里，影石已经被感知为一个品牌，也可以代表中国品牌，这是事实的一部分。

但从我们调研看，在很多地区，我们品牌的知晓度相比竞争对手仍有明显差距，还有很多事情要做。

消费者建立品牌认知的触点和渠道，远远不局限于线上。过去主要营销动作在线上，所以很明显，线下要做的事情会比以前多很多。一定程度上，营销进入了深水区。

因为你们上市了，市场上有很多解读。有人担忧你们绝大部分收入来自海外，你有什么回应？

首先，我认为担忧就不要买我们的股票。

换个问题：未来短期内，你会主观希望国内营收占比提升吗？

我不会主观想要这件事发生。

国内是最具备良好条件的营销实验地，因为你更懂目标客户。除了线上营销，这是一个更充分的市场。

国内营销环境，包括抖音系统，虽然抖音和 TikTok 是一家公司，但抖音确实比 TikTok 更先进，也比 Meta 更先进。

所以现在更多是在国内先投入。但投入出发点不是要把国内占比做得很高，而是把国内当成试验田、试验场，总结好的实践，再复制到海外。

了解你们的人都知道，你们 Day 1 就出海，一开始在海外取得成功，再回头做国内。深耕中国市场这些年来，对中国市场有没有新的复杂理解？

明显是国内市场更卷。

竞争维度明显变宽，以前可能只在线上营销 PK，现在还要在线下竞争。大家做事的极致程度、狼性程度也更高。大家不仅聪明，还很勤奋。

显然，国内是更有挑战的竞争环境。但这种环境也能刺激你锻炼出更高的营销效率和更有效的方法，是一个实验田。

完整顺序是：我们先做海外，收入比较分散，在海外建立了一个比较大的粮仓，给国内实验提供试错资本，也不会过度依赖某个市场。

如果总结出好的实践，就可以反哺海外经营效率；海外粮仓做得更大，又有更大试错空间继续实验，大概是这样一个关系。

有一部分共识认为，现在中国企业已经是世界最一流的企业了。你也这么认为吗？

我觉得现在是。

对于你们来说，未来最高强度的竞争会在中国还是海外？

首先，竞争取决于对手。我认为中国现在有很多一流公司，但想讲一个普遍性角度。

很多公司的一流，体现在商业结果和外显的方法、战术层面。但我们仔细研究优秀公司，会发现它们更注重人的培养和发展。

海外有很多公司，董事会可以对 CEO 或创始人提供有效制约和监督。但中国现在有很多未上市公司，董事会很难真正起到对 CEO 辅导和监督的作用。

这是我觉得要向世界一流企业学习的地方。只有 CEO 受到监督，或者 CEO 自己的成长能够更好地履行岗位职责，公司才会变得更好。

今天我们有很多外显的竞争力：技术更先进、产品更好、成本更低、供应链效率更高、营销效率更高。

但我认为，下一层次的一流企业，一定体现在组织上，甚至 CEO 的替换上，有有效、良好的机制。

你会发现很多世界一流企业，CEO 更换后企业会变得更好。但现在很多中国公司离不开一号位。

我们要更多向世界一流企业学习管理、组织设计和权力架构设计。

所以我可以这么理解：眼前最高强度的竞争很可能发生在中国，但从长期来看，仍然要回到世界舞台。

对。

那你觉得最高强度的竞争会长什么样？

竞争变强是一个过程。

最开始是显性的技术和产品竞争，慢慢扩展到营销、供应链、服务层面的竞争，再到效率层面的竞争，甚至情报层面的竞争。外显竞争是一个不断升位的过程。

再往后，next level 的竞争有3个。

第1是生态竞争。很多时候会面临销售渠道或供应链二选一。不是我们二选一，是我们被别人二选一。

如果优秀合作伙伴都被迫二选一，而不能成为你的合作伙伴，你天然会在生态和结盟上处于劣势。

第2是组织设计竞争。权责是否设计得更科学、更高效、更少扯皮；激励体系是否公平；公司有没有办公室政治；多劳者多得、能者多得，这些都很关键。

人是否在一个环境中被有效激发，直接决定公司或组织的生产力。

下一个维度还是回到人身上，也就是人才供应链的竞争。

我们天然会觉得，缺什么就招什么。但最后会发现，很多科技型公司的立命之本，就是开发新知识、解决别人没解决的问题。

从这个角度看，你需要解决的问题，往往市场上没有现成人才。那你要从社会招聘后培养，还是从大学一二年级就开始培养和吸引？

这就是人才供应链的竞争。

现实一点说，我们看得上的校招生，大厂比如华为也看得上。面试时大家都接你的 offer，但最终我们可能会变成备胎，这就是人才供应链的竞争。

这个竞争的强度，无论维度还是深度，跟几年前的理解完全不同。

上次聊天时，你也聊到被迫二选一，也就是生态层面的竞争。目前有什么解法吗？

从结果看，阿里的“十八罗汉”最后都变成了很厉害的人。但显然，阿里当年招那十八罗汉时，招不到社会上最优秀的一批人。

今天在核心部件和核心能力供应链上，我们仍然跟非常一流、甚至顶级供应商合作。能力顶级的供应商往往是大型公司，不那么容易被胁迫二选一。

但在非核心部件上，难免会被二选一。

我们可以理解：如果发起二选一的公司占供应商收入两三成，那供应商不二选一，对它来说是反人性的。

但正如阿里当年没办法招到社会上最优秀的人，不代表其他供应商不能发展起来。

供应商和员工一样，不是静态的，也要共同成长。华为、苹果会给供应商投入人才和资金，帮助供应商能力和工艺升级，间接使整个产业链受益。

今天华为和苹果能做出优秀的产品，不是供应商 Day 1 就有这种能力，而是它们很早选择供应商，并跟供应商共同成长。这是一种长期策略。

我们很多供应商在跟我们合作过程中，无论能力还是商业回报，都得到了共同成长。

比如3月有一家供应商宏景光电，是中山的镜头和模组公司，也上市了。我们认为双方在整个过程中共同成长：它帮助我们把业务做得更好，同时我们也间接让它变成更优秀的公司。

这是更加长期、更加 strategic 的伙伴关系。

所以回到人才理解，我们不是要做一件事，就找一个现成的人来做，而是长远地开发知识、解决行业没解决的问题。

更优先考虑的是，要搭建什么样的团队，才具备开发知识的能力。

供应商选择也是一样：要找到有上进心、追求工艺和效率极致的供应商。这样的供应商往往还没那么大，我们能不能有慧眼识别合作伙伴，跟他们共同成长。

停下来，我感觉今年和去年的你，在思路上已经有明显区别。

可能以前是被动应对竞争，现在则花更多时间做主动应对，积累长期竞争优势，对吗？

对。

战术上我们肯定会非常重视竞争。只有战术层面重视，面对高强度竞争时才能高速成长。

但战略上，如果只看到竞争，就会成为对方的影子，或者成为另一个对方、更小规模的对方。你既成不了它，也成不了更好的自己。

现在我们要升一位，只有把问题升一位，从这个角度思考，才会看到最终在竞争上取得优势、或者脱离竞争的解法。

过去一年，你们具体的竞争态势有什么变化？

营收层面的具体数字忘了。2024年上半年，我们的营收略高于 GoPro。今年 GoPro 的财报和我们的财报都还没出来，可以拭目以待。

但事实是，大疆涨得也很快。你会发现，影石比 GoPro 厉害，但大疆好像也很厉害，这是事实，我们不否认。

竞争现在是全方位的，谈不上焦灼，但每个维度都要重视。

最后会发现，每一环的必要条件都必须充分重视。只有每一个环节都比竞争对手好，或者不比竞争对手差，最后交付的商业结果才有可能旗鼓相当，或者超越对方。

所以接下来3到5年，对于影石来说，课题就是成长为“12边形战士”，把所有短板补齐。

对。我们希望在很多维度上做出业界最先进的实践，把行业某件事情做到新的高度。

你一直讲，希望持续给行业带来启发。

我们今天谈不上使命，但这是理念层面的升维。

以前说这句话，出发点是产品和技术：做出惊艳行业的产品。今天我们也希望在营销层面做出能够启发行业的案例。

我们希望在供应链实践、人才激励方式、公司文化上，也做出行业里没发生过的事情。

最高评价是：“原来这么干也可以啊。”这是我们希望做到的事情。

上次我们聊到，巨头口袋比你深，可以对你发动饱和式资源攻击。

今天你上市了，也是小巨头了。你们本来就有丰厚利润，上市后可以吸纳更多资金。以小巨头的新起点面对大巨头竞争时，你会采取什么姿态？

首先我们不是小巨头，我们是大头，头很大。

这是一个关于大头怎么跟大巨头竞争的问题。

刚才讲了一些例子：战术上重视，但战略上必须升一位，这是我们的主体策略。

我很庆幸是在影像市场竞争。如果今天竞争发生在一个评价标准收敛的行业，比如自动驾驶，评价标准就是能不能安全到达目的地；第2，安全的情况下能不能尽快到达；第3，在满足前两个条件的情况下，能不能尽量少人工干预，乘坐体验舒适，不频繁加减速。

最后大家可能都做到差不多，只能杀价格，纯粹比拼公司效率，成为单一维度竞争。

为什么庆幸是在影像市场？因为影像是开放世界的竞争，特别像游戏。

游戏之间的竞争，不是高度同质化的竞争，每个游戏都有独立世界观。游戏是通过创造增量市场，给客户带来前所未有的体验和愉悦来赚钱。

影像也很类似，不是纯粹比拼效率，而是先比拼创造：客户在不同场景下能得到什么效果。

它跟游戏一样，是充满创造的市场，其次才是效率。

如果市场纯粹比拼效率，最后比的就是谁的口袋深。但影像是开放市场，效率依然重要，创造的优先级更高。

当产品给客户提供的价值是创造驱动的，就有提供溢价和良好毛利的空间。

为什么重要？因为研发、品牌等发展都离不开持续资金支持。只有上一个游戏成功，才有资金开发下一个更好的游戏，道理就是这样。

所以我们认为，在口袋不如巨头深的情况下，有可能通过创造获得非常好的发展。

如果最后做成了，我希望它也能成为其他公司的启发：杀价格是一种偷懒行为。我们不靠杀价格也能发展得很好，一定会给很多公司新的启发。

反过来，如果最后任何市场比拼的都是谁的口袋深，那有一天可能会变成韩国或者日本，就不会有创新了。

我发现已经有媒体和分析师把你们称为“影像界的大疆”。听到这个名号，你内心会小窃喜吗？

这明显是在夸我们。

你肯定在内心深处已经把影石和大疆比过无数次了。你觉得你们跟大疆有什么本质区别？

能力上显性的差距刚才已经讲了，不展开。

我们尝试构建一家“员工第1、客户第2、股东回报第3”的公司。

经典的企业肯定是股东第1、客户第2、员工第3。但股东第1和客户第2之间会存在冲突，因为有可能为了短期股东利益损害客户利益。损害客户利益，未来可能就不会有更多客户支持你。

员工第1、客户第2、股东第3的公司，会形成正向循环。

我们现在尝试这样设计，因为今天解决很多问题没有先前经验，只能靠自己摸索。你怎么发展一批人，让这批人有能力开发行业新知识？这样才能给客户带来整个市场的增量价值。

增量价值明显比存量价值有更高商业回报，所以股东回报自然不会差。而且增量商业价值可以在培养人、试错和研究上提供更丰厚的资金、更大的容错率。

今天从竞争对手的离职率来看，很难证明它是一家员工第1的公司。Maybe 这是一种差异。

但我们现在还是大头状态，也很难事先证明这件事。

这是个非常具体、又出乎我意料的答案。我以为你会回答，你们比它年轻、比它有活力。

年轻从大部分员工角度看并不是，可能只有创始人和管理层是。

但年轻不能直接带来显性的竞争优势，反而经验可能更直接反映在竞争上。

我觉得年轻人的好处是，会有更大的好奇心、更大的包容性，以及更大的改变可能性。从这个角度看，短期不一定是优势，但长期可能是优势。

现在30岁和40岁的差距不大，但40岁和50岁的差距可能会很大。这是我的看法，而且这个年龄差距会一直保持。

我相信你会相信年轻人，因为你曾经也被相信。

当然。

接下来聊如何持续创新。

很多企业上市之后会有财务压力，披露压力会使他们不敢在创新上激进投入。你们这些年研发费率始终在13%以上，说明研发上还是很舍得、比较激进。

上市之后这种状态会变化吗？

企业和员工的选择是双向的，企业和投资者的选择也是双向的。

科技行业客观上是高风险、高回报行业。不能保证每个有风险的投入都正确，但没有任何高风险投入，也不会获得未来比较好的回报。

企业能做的，是通过好的业务设计和经营效率，尽可能对冲风险。

是在做投资者沟通和预期管理吗？

不是预期管理，真的是双向选择。

如果我们投对了一些东西，业绩带来迅猛回报，我们也不希望因此带来情绪化、偏差性理解的投资者。因为下一次投入没那么成功时，他可能会受到伤害。

我们希望投资者真正理解一家公司，理解一家公司的股价上涨不是来自情绪、概念，而是来自公司本身。

一言以蔽之，你们的企业文化就是 Think Bold，敢想敢做。公司的基因本身就是要 aim higher，更敢于想象更高目标，再用务实方式达到。

不难的事情你是不做的。做难的事情，就需要更长期的眼光。

对。

但我记得你之前说过，你挺需要外界正反馈。你会上小红书搜索“影石”的关键词。

上市之后，每个季度都要被拷问，主动或被动接受外界评估，你做好准备了吗？这似乎有点反人性。

显然做好准备了，但出发点可能跟以前不一样。

以前看到客户骂你会不开心，看到客户夸你会开心。现在优先级可能是员工、客户、投资者，这三者都会看。

短期来看，客户 feedback 一定最重要；长期来看，可能员工夸我会更开心。

你们这次募资19.38亿元，用于智能影像设备生产基地建设和深圳研发中心项目。我是否可以理解为，你们要把供应链的全栈能力往上游建设？

对。

生产分两部分，一部分叫试产，一个是量产、投产。

试产解决的是如何迭代生产制造工艺、产测设备、治具、产线设计，以及整个直通率和良率。这些东西直接决定制造成本和上市周期。

我们从软件出身，到开始做硬件，再到开始重视制造，是一个不断做深的过程。

珠海基地可以帮助我们在很多复杂产品上，显著缩短提升良率和优化产线的时间。

你们过去一直通过进入已有市场、产品创新打败对手。什么时候可以创造一个新品类、新市场，就像你崇敬的苹果和索尼那样？

他们都做到位了，我们也在路上，也在我们的招股书里。

今天聊到一个非常重要的点：中国企业根本不缺在产品创新上做到世界前列的，但很多企业卡在第1个平台。

第2个平台可能就是我们今天花很多篇幅聊的组织创新，再往上是文化和价值观创新。

大量中国企业没有迈上第2个台阶，但我为你们高兴，因为现在看到了影石从第1个台阶迈向第2个台阶。

接下来想问，你觉得文化价值观上，未来3到5年会强调什么？

坦白讲，近期会考虑重新开放公司的价值观，重新提炼。

但这是一个重要不紧急的事情。今天不开始做，它就不会早一天到来。

制度和流程可以保证下限不低，但文化价值观可以提出更高上限。文化价值观还可以解决制度无法覆盖所有 corner case 的问题。

比如“有责无界”。很现实，公司大部分事情都有明确分工和权责，但有些缝隙好像你也可以做、我也可以做，最后没人承接。

“有责无界”更多是说，在职责范围外，也要考虑整体全局、团队的成功和胜利，去 cover 这些缝隙。

另一种理解是，当看到缝隙问题时，你会认为这是组织设计问题。但对大部分员工来说，这不属于自己的职责：我看到制度有问题，为什么要当刺头去捅破或向上冒泡？

这就是“有责无界”第2个层面的表现。

但如果制度和流程不够好、不够高效，文化价值观就有点像事倍功半，或者杯水车薪。

制度、流程、激励体系和环境都不好，靠少部分人爱发电，最终大家都会疲惫。

所以我们的解决顺序，大方向肯定是先搞流程制度和人才梯队。

文化价值观有它的渗透顺序，先从公司高管、一级部门负责人和干部身上落地。这些人是最重要的炮位，也是文化价值观的捍卫者。

如果公司文化写在墙上，但直属 leader 不是这么做，墙上写再多遍也没用。

文化价值观还有一个显性表现，就是员工为什么热爱这家公司。

影石在商业世界里，跟其他公司有什么不一样？

首先，独特和与众不同不能 override 科学。我们可能有一些看起来不一样的实践，但还是先 follow 科学。

第2，要解决一个人为什么热爱一家公司，先要解决一个问题：一个人为什么留在一家公司？

我觉得有几个原因。

第1，他有好的物质回报。

第2，他有成就感。在做挑战性事情的过程中，难免遇到挫折和失败，但有人鼓励他，也有人给他正反馈。

第3，他有所成长。如果公司能够轮岗，代表公司的经营盘子比较稳，对人和业务的理解也比较深入。

刚才3点不一定都是员工留下的必要条件，可能满足一个就会留下。它们是3种并列条件。

但我相信，如果我们能让很多员工做到其中两点，甚至3点，这个员工就没有理由不爱这家公司。

显然这很有挑战，但也是我坚定且不会变化的目标。

普遍让员工热爱公司，也有一个偷懒做法，就是多发钱。但多发钱能不能让公司持续、良性维系，也依赖很高的管理水平。

发钱对很多人是最大公约数，但对很多高级人才，甚至不是必要条件。

所以你会发现，真正让大家热爱这家公司，或者普遍热爱这家公司，对我们而言，甚至对绝大部分公司而言，都是充满挑战、同时又充满感召力的命题。

这是一个让我很意外的答案。之前跟你聊几次，我会觉得你的感性层面挺多。

我是个 F人吗？不会吧。

会有一些愿景、凝聚大家的影子。但今天你的回答完全科学化，我觉得可能是最近一段时间密集思考的显化。

你转发过乔布斯回到母校的毕业演讲，他说“连点成线”。如果回顾你走过的路，对你来说最重要的点有哪些？它们又连成了什么线？

可以分几个阶段。

我从小开始编程。高中一、高中二成绩很差，因为没有把百分之百时间投入学校学习，而是去做软件、参加比赛；高三开始正常学习，所以考上了一个还不错的学校。

第1，它帮助我进入南京大学，南大是中国软件非常优秀的学校。

第2，它带来的不只是过程中习得的经验、技能，或者比赛的20分，而是让我产生一种正反馈。

有时我们走的路跟大家不一样，看起来绕了远路，但你可能觉得这件事有用，最终它确实会有用。

它的价值不只是那20分，或者让我去了一个好大学，而是让我相信，做自己真正喜欢、热爱的事情是有意义的。

这些软件能力和对软件工程的理解，后来都起到了铺垫作用。

大二时我跑去路演，很显然没有投资人投我们。这件事让我清楚意识到，不是有一个很厉害的技术，就自然有商业场景。商业是一件很严肃的事情。

影像这件事今天充满魅力和感召力，但 Day 1 我其实没想做相机，是想做直播。

我们为什么做直播？因为在学校参加社团活动、音乐节时，现场氛围很感人，我有很强冲动，想把它记录下来。

我一直保持着一个想法：怎样才能更好地记录和分享？后来看到全景视频，就知道应该做全景相机，于是有了后面的点。

还有一个很直接的点：毕业前1个月拿到天使投资，遇到了创业邦和 IDG 的李丰。

李丰花了40分钟就决定投我们。跟项目本身没太大关系，他看了我大学做的很多东西，也看了我的成长经历。我比较自信地认为，这才是他投资我们的主要原因，而不是项目本身有多完善。

如果他不是40分钟内决定投我们，而是稍微拖1个月，我就毕业了。毕业时资金链就会断，断了可能就没有后面的事情。

所以你会发现，那些没有带着明显目的、纯粹凭兴趣和最初初心去做的事情，当时没有带来直接回报，但后来都深刻影响了后续节点的发展路径和选择。

10. 勇敢来自一无所有

你曾经还有一句名言，你说“勇敢是因为一无所有”。当你拥有很多东西之后，就很难勇敢了，是这样吗？

你确定这是名言吗？

你说勇敢是因为一无所有。当你有了很多之后，就很难勇敢了，是这样吗？

可以这么讲。

人普遍有一个底层心理需求，叫害怕失去。最开始什么都没有时，这是勇敢的来源。

当你拥有很多东西，或者背负很多投资者、员工和客户的期望时，显然会没那么勇敢。

那就再想想，我们更害怕失去什么，来对冲这个 debuff。

什么事情是更害怕失去的？就是你的生命只有一次。

如果今天目标是变成比竞争对手更大的商业结果，那你就会变成“做到他那样”，或者比他好一点、差一点；或者变成“比汪滔有更多现金”。

但比汪滔现金多的人多了去了，也没什么意思。

你只活一辈子，应该做一些别人没做过的事情。反正离开时什么都带不走，重要的是无憾，或者过程足够精彩。

You only live once。

这个跟乔布斯演讲的最后一件事很紧密。他说患癌之后突然意识到，把每一天当成最后一天来过，非常重要。

我倒没那么极端，但共同点是，生命只有一次，要做自己最热爱的事情。

但你还是背负着前面那些东西。

对。所以今天是在更复杂的博弈里，但没有那么悲观，不会因为变成公众公司就受到很多束缚。你可以找到更重要的事情激励自己。

我忍不住想 call back 第1次采访。那是2022年，当时我引用了你的投资人李丰的话。他说确信你是中国最好的超级产品经理之一，只是不知道你能不能做一个有格局的企业家，也不知道你有没有这个心。

当时我拿这句话问你，你说觉得他想得还蛮多。我追问，成功的企业家和产品经理之间，如果只能选一样，你最想做哪个？

你当时说，诚实地讲，一定是做产品、去创造。

这个答案有变化吗？

没有变化。

因为做产品比做企业家简单得多。

对。

但比起2022年采访你时，你可能已经有一个变化。我猜测，从时间分配来看，你在后者上花的时间多得多，也可能新增了后者这个目标。

2022年你跟我聊时，是只想做产品，觉得企业家的事情很烦。但今天进入了这个角色，可能潜意识里加了新目标，是这样吗？

可以这么说。简化一下这个模型。

比如念书时，我肯定希望天天打游戏，这是最快获得快乐的方式。但考上南大，或者清华北大，是不是一件有意义、也很开心的事情？

但为此你每天要上晚自习、早到学校、天天做卷子，就是这个关系。

有些学霸和学神会在每天学习的过程中获得快乐，我可能显然不会特别享受这个过程，但我特别想要那个结果。

随着你在这个角色里待得足够久，会不会有一天突然发现，原来这个过程里也能收获意想不到的快乐？

不会不会。

这么确定？

我好像一直在否定这件事。

没关系，反正你也经常打自己的脸。

再看吧。

乔布斯30岁时被自己创立的公司开除，经历巨大磨难后回来，又创造了新的巅峰。逆境带来了意想不到的成功。

逆境是基础，但人家30岁被公司开除，你30岁公司上市。现在回头看，好像也没有经历过特别大的磨难，会不会担心自己太顺？

从归纳法角度看，可以预期未来会发生。

想得这么开？

正如好像没有什么公司不会死一样，这是从归纳法角度看。

但从第1性原理看，如果每个问题上都做出了正确决策，为什么一定会遇到负反馈？

真正的问题是，为什么能在每个问题上都做出正确决策？

很多公司做错决策，可能跟历史惯性有关。过去没有遇到负反馈，就不断强化过去的经验和路径依赖，把它用到未来新问题上，当然很大概率会遇到负反馈。

所以关键是，我们思考问题的方式是否迭代得足够快，是否尽可能少依赖过去经验去应对未来没发生过的问题。

在日常微观事情上对抗人性，更多自省、迭代和变化，也许有一天就能保证面向新事物时，方法足够好。

说得有点复杂，但逻辑应该是闭环的，可能变成文字后才捋得清。

你还有一位对你来说非常重要、可以背靠背、和你互补的 CEO。在上市节点，有什么想跟他说的吗？

爱你。

好像没有更多要说的了。

2020年你们扩张时，你说过犯了很多错误，内部也有非常激烈的争吵。现在你们之间新的化学反应，是一个比较稳态的吗？

我们会及时构建一些决策方式和相处方式。

比如面对更激烈的竞争，我们把两个人的办公室合并成联合办公室，这样会有更高频的信息互通和共同决策。

第2，及时调整权责，把一些好像你也可以做、我也可以做的缝隙及时划分清楚。

第3，在没有分歧时的方式也有变化。

以前遇到决策分歧，如果一方强烈反对，另一方就不坚持。现在调整为，如果一方强烈坚持，另一方就不反对。

为什么有差异？以前摊子比较小，大家掌握更多共同信息和事实。但今天摊子太大，每个人看到的信息很不一样。

有分歧时，坚持的一方大概率比不确定的一方看到了更多信息。从原理上看，掌握的信息越多，决策会越科学。

我们很难用追求民主、惧怕冲突的方式，否决一个可能更科学的决定。但坚持之前，肯定要充分交换信息。

我们认为，这种决策方式可以更快速应对不断增加的规则和挑战。

而且做决策需要勇气。谁坚持，谁决策，谁背锅。

反对不需要背锅，因为做错一件事带来的损失，和什么都不做带来的机会损失相比，证明前者错误更容易。

所以如果你坚持，代表你有充分自信，认为自己看到了比对方更充分的信息和背后的逻辑链条。

有什么想对自己说的吗？

不要后悔。再调整一下，不要轻易后悔。

你现在所有决定，都是当初深思熟虑过的。不要因为一些波动和扰动就轻易后悔，因为当初做这些决定时，你花的时间并不少。

还是要多相信自己。

我们今天聊到，你们的企业文化是 Think Bold，官方中文翻译是“始于敢想”。影石因为敢想才做到今天。

我觉得它背后是一种果敢、活力和年轻的状态。企业文化能否践行，其中一个充分条件是最高决策人一定要践行。

如果从 Think Bold 的角度看，你的下一个10年要怎么 Think Bold？

刚才聊天里，我表达了两个非常大胆的目标和决定。

一个是想做成员工第1、客户第2、股东第3的公司；一个是3年前讲过、到现在还没有 deliver 的世界级产品。

这都是非常大胆的想法和实践。选择大疆这样的公司作为竞争对手，借它锻炼自己，也肯定是很大的事情。

所以，做到这个位置，是个很奋斗的事情。

对。

还有一个事情是，公司今天是否普遍分布着这样的实践，管理层和关键岗位有多少人真正实践或继承了这些事情。这也还有很长的路。

做一个奋斗的公司已经挺奋斗，做一个普遍奋斗的公司更奋斗。

大家对上市的刻板印象，都是把头发梳成大人模样。如果有一天你和这家公司不再有趣、不再抽象，我会很怅然若失，我觉得你肯定也是。

你会一直保持这种有趣和反骨吗？

我觉得会。

对我来说，最不能接受的事情是：明明只活一辈子，却去 follow 别人的想法。

如果你真正想清楚的事情，跟别人和企业的想法一样，这没问题。但如果只活一辈子，真正想清楚的事情跟别人不一样，却还要 follow 别人的想法，我觉得这是最不能接受的事情。

这次访谈就是这样。这是我第1次长时间、近距离地跟随一位同龄创业者，记录他的航行旅程和他眼中的世界。

做完最后一次采访后，我又找出了2022年第1次访谈 JK 时的录音。那个嘻嘻哈哈、充满活力的少年，仿佛还在昨天。

Hello，大家好，我是 Insta360 的创始人，我叫刘靖康，大家可以叫我 JK。

这个问题我应该是第1次被这样问到，角度刁钻。