104. 和Rokid祝铭明聊，吴妈、阿里、硬件创业黑森林的第11年

祝铭明

A long story，其实最早是马总。马总引荐给Joe Tsai，然后Joe Tsai安排我跟王坚博士见面。但那个时候，其实我账上还有不到4,000块钱，距离发工资还有两个星期。这是我人生中第一次绝望。

还有一种情况是，你们桌上的电脑正好差不多可以抵大家的工资。你们把电脑搬回去，这样我也不欠大家。我们的眼镜第一场招商会是2020年1月15日，你知道再过5天，1月20日疫情爆发，你连那个会都开不了。

马总他们其实社会包袱还是太重了，因为我不是一个内心很强大的人。老马是一个内心很强大的人。

随着AI的软件能力向硬件溢出，除了具身智能，智能眼镜或许是另外一个受益的产业。今天的嘉宾是智能眼镜公司Rokid的创始人祝铭明，英文名是Misa。

2025年上半年，Misa佩戴他公司开发的智能眼镜出现在一次演讲中，一度引发关注。今年也是他在硬件黑森林里创业的第11个年头。我们从他的第一家公司以1,000万美元被阿里并购开始聊起，聊了聊阿里、马云和吴妈，也聊了聊他的第二段创业、智能眼镜市场的中美对比以及行业趋势。

祝铭明

各位好，我是Rokid CEO祝铭明，Misa。

Misa，我先问几个快问快答。

祝铭明

好。

公司名字？

祝铭明

零半科技是中文名，英文名叫Rokid。

公司的创立时间？

祝铭明

2014年7月18日。

融资轮次？

祝铭明

C+轮。

盈利还是亏损？

祝铭明

快盈利。

你的年龄？

祝铭明

49岁。

你的MBTI？

祝铭明

我应该算是I人。

没测过？

祝铭明

简单测过，但是也不知道准不准。

你之前是卖了一个公司给阿里？

祝铭明

对。

那段创业是你的第一段创业吗？

祝铭明

对，第一段创业。

能不能讲讲？

祝铭明

1. 押注移动操作系统

那是2007年。2007年最大的事件，所有人都知道，就是第一代iPhone发布。发布之后我就发现，当然那个时候争议很大：iPhone到底能不能成功，未来是不是会往这个方向发展？

包括诺基亚、Windows Phone、很多公司都在观察，BlackBerry也一样。那时候大家都在犹豫和观察，但我觉得，智能手机就应该往这个方向发展。

那个时候Android虽然已经有了，但是也非常粗糙。国内整个硬件环境也没有完全统一，大家还没有往这个方向走。所以我就在想，智能手机是不是有机会做一个针对所有硬件平台的通用方案。

当时的想法，就是奔着智能机时代和移动互联网时代去做，所以创立了第一家操作系统公司。出发点非常简单：能不能把iPhone的软件体系和系统架构迁移到所有机型上。

而且不仅仅是所谓的安卓机，还包括我们当时做的MTK手机、安卓机，以及Windows Mobile手机。所以我们做的是一个操作系统，给3个平台使用。

后来因为阿里要进军移动互联网，它需要一个抓手。阿里一直喜欢做基础性的东西，喜欢做平台，现在做AI也是一样。

当时他们觉得有机会做这件事，所以就把我们收购了。

多少钱收的？

祝铭明

其实算是个秘密，但现在可以讲，大概1,000万美元。

你被阿里收进去以后，当高管了吗？

祝铭明

对。当时我提了一个条件：不要现金，全部要股票。

为什么？

祝铭明

那个时候不知道拿钱来干什么。你想想看，那个时候也就30多岁，我要那么多钱干什么？

那时候你多大？

祝铭明

那是2010年左右，大概35岁。

不然用钱来干什么？

祝铭明

对，用钱来干什么呢？我也没想那么多。当时的想法是，即便拿了这个钱，我也会去投资。但我既不是一个会投资和理财的人，也没有时间去投资和理财。

既然拿的是阿里巴巴的股票，那我就相当于把钱反投资给阿里巴巴。那时候我对阿里巴巴的印象还不错。

当时是谁找你聊的？

祝铭明

当时是Joe Tsai找我的。

其实应该是个很长的故事。

祝铭明

对，其实最早是马总，马总引荐给Joe Tsai，然后Joe Tsai安排我跟王坚博士见面。现在是王坚院士，当时我们叫王坚博士。

大家一起看完之后，最后阿里觉得，移动互联网是不是也需要一个基座型的东西，需要在内部自己建设，所以就想到把我们收购。其实我是非常意外的，从来没想过有一天阿里巴巴会找到我们并且收购我们。

我们当时还是一家名不见经传、很小的公司。

多小？

祝铭明

大概创立3年，在一个自行车库里面。

自行车库？

祝铭明

自行车库可以理解为杭州一个民居的地下室。那时候二十几个人，发展了3年，还是二十几个人，非常非常小的一个团队。

因为做操作系统，尤其是做内核的操作系统，人多其实不解决问题。

但这个好难啊，操作系统。

祝铭明

非常难。

为什么当时选这个方向？

祝铭明

我的风格一直是选那些很多人不敢做的事情。包括这次我做的事情，也是这个特点。很多人能做的事情没什么意思，每个人都喜欢不同的挑战，我自己的挑战就是喜欢做别人要么想不到、要么想到了不敢做、要么敢做但坚持不下去的事情。

我希望做的事情是：别人能想到，也敢做，但不一定能坚持下去。这个会更有挑战。

你做这3年的时候，觉得兴奋更多，还是绝望更多？公司发展到什么阶段了？你说阿里找到你们的时候，是最糟糕的时候吗？

祝铭明

2. 阿里在绝境中出手

那是我们最糟糕的时候。这个故事我很少跟人分享，你可能是第一个。

阿里找我们的时候，基本上是我们自己筹的钱快花完的时候。

投了多少钱？

祝铭明

不多。我们就十几、二十几个人，大概筹了几百万元人民币，几十万美元。

那你当时是明星创业者吗？

祝铭明

不是，没什么人知道。我现在也不算明星创业者，这两天有点火，但我一直就不算明星创业者。

我也不希望自己是明星创业者，因为我做的事情需要更耐心地去做。明星创业者容易被外面的声音干扰，我也不觉得自己是一个意志力特别坚强的人。万一干扰太多，自己发生变形，那就得不偿失了。

所以第一次创业，我自己总结，应该归属于运气。阿里正好在我们最糟糕的时候找到了我们。

我告诉你一个细节：当时距离发工资还有两个星期，但我账上已经不到4,000块钱了。我们的产品刚刚出来，技术刚刚做出来，可以做Demo、做演示、拿给大家看，但坦白说，商业闭环还没有走通。

那时候我也没有什么经验去筹钱或者借钱。我记得我把所有人叫在一起，跟大家说，我不想欠大家钱。

我说，你们有两个选择。一个是继续做下去，我把我的股票分给你们，但我跟大家讲明白，那有可能就是废纸。

还有一种情况，就是你们桌上的电脑正好差不多可以抵大家的工资。你们把电脑搬回去，这样我也不欠大家。

那天是星期六早上，我跟大家讲了这些话。然后我说，星期六、星期天我就不来了，因为我也不忍心看到大家搬电脑走。我说我不来了，门也不锁，你们自己决定。如果你们把电脑搬回去，我也不会怪大家。

但是星期一我来的时候，留下来的人，我就当你们选择了还在一条船上。

很幸运的是，我印象中一个人都没走。星期一所有人都在。

实际结果比我们想象的好。那是2009年5月，阿里就投资了我们。你可以理解为，我一天都没有欠过大家薪水。不到两个星期，阿里就投资了我们，薪水也发了。

阿里是在这两个星期内接触的吗，还是之前就接触了？

祝铭明

之前就接触了。要不然我也不会开一个空头支票。至少我还是有一点把握，知道可能会有新的投资进来。但这种事情不到最后一天，不能跟大家保证。

阿里是第二轮融资？

祝铭明

对，是我们自筹资金之外唯一一笔外部投资。

当时其实也接触了不少人，但主要还是阿里投了，其他人没人看这个东西。腾讯我们也接触过，不过那个时候腾讯对操作系统没有感觉，可能对做应用更有感觉。

所以我没有欠过大家一天薪水。过了一年，我们准备融第二笔钱的时候，阿里说，你也不要再融资了，直接把你收购进来。大家并到阿里，正好阿里想明白了移动互联网要做基座型的发展，跟现在的AI有点像。

所以我说运气非常好。在最关键的时候，阿里帮了我们一把。

相当于救了你们。

祝铭明

对。

是马老师很喜欢你吗？

祝铭明

大家都还挺喜欢，包括周超。但回头来看，我这次创业，吴妈也投了我们。他们一直对我个人比较认可。

不过当时最重要的一件事是，中国除了我们，几乎没有人做操作系统。如果你想做底座型的事情，几乎没有选择。

当时倾向于做Mobile OS的，还有摩托罗拉用Linux做的一个系统。你还记得那种翻盖机吗？剩下就是我们。其他人还在功能机时代，在国内做一些功能机上的分发平台，比如斯凯，后来也上市了。

我们是为数不多真正做标准的、全栈操作系统的团队。你看，那个时候跟现在也有点像，都是做别人不敢做、也坚持不下去的事情。

这段经历你以前没对外讲过？

祝铭明

第一是没什么机会讲，第二是也没什么人关心这个问题。

马老师当时见你，给了你什么反馈？

祝铭明

他的评价没有评价任何技术上的东西。他就觉得，Misa是一个比较阳光的人，然后就走了。

阳光的人？

祝铭明

对，是不是很奇怪？他没有说技术很好，或者这个东西很好玩。他说的是：“Misa和他们这个团队，还是挺阳光的一群人。”然后就走了。

坦白讲，操作系统离马总的知识体系有点远，所以他还是交给王坚博士来评点。

王坚博士对你的反馈是什么？

祝铭明

他说这个技术想得比较靠前，是比较前瞻的一些想法。

实际上最后你会发现，我们所有的架构从来没有沟通过，但后来发现跟安卓几乎是一样的架构：底层是Linux，上面跑一套虚拟机和运行环境，后面再跑应用程序。

这不是说我们互相看到了对方的东西，而是Andy Rubin和我们完全独立地发展，最后没想到走到了同一条路径上，非常有趣。

你们是阿里在移动互联网领域投资的第几家公司？

祝铭明

感觉应该是第一家。

何小鹏他们是第几家？

祝铭明

比我们更早的是学籍他们的PHP Win，做社区的。但那个其实还不能算移动互联网。

真正讲到移动互联网，我们应该是阿里出手的第一家。

阿里第一笔给了多少钱？

祝铭明

就是1,000万美元。我们是一次性收购1,000万美元。

前面不是还投资了一次吗？

祝铭明

那笔比较少，大概100万美元。移动互联网那个时候的钱都比现在少很多，今天需要的钱太多了。

你要知道，2009年是什么概念，连微信都还不成熟，移动互联网也没有形成一个明确的概念。大家觉得智能手机很有趣，但它是不是未来，其实还是个问号。

我记得很清楚，包括阿里内部很多人也没看明白，这很正常。反正当时大家觉得代价也没有那么大。

当时还有一个比较有趣的团队加入阿里，这也是一件蛮有意思的事情。那个时候阿里的投资风格，跟后来大家认知中的阿里投资完全不一样。

那时候阿里投资更像真正的VC，投早、投小，这是阿里最大的特点。

后来怎么变了？

祝铭明

那就不知道了。可能一方面是因为有钱了，另一方面也看得更准了。移动互联网后来真正发展起来，他们看得更准，而且当时确实进入了烧钱和规模化的时代。

所以本质上不是人变了，而是环境变了。

你在阿里的时候做了什么？待了几年？

祝铭明

3. 吴妈打造入口实验室

我在阿里一开始当然是带云OS、带操作系统。后来阿里打算做一些更前沿的研究。

当时是吴妈提出来，AI方面有没有一些想法。正好我跟吴妈都是技术背景，聊得比较多。最后吴妈说，你也别畅想了，直接来带吧。

于是成立了M Lab。当时的定义很简单，就是定义一个新的入口。新的入口当时定了几个方向：一个是摄像头，一个是麦克风，移动终端当然也是基础。

所以M Lab主要做3件事：摄像头、麦克风，以及AIoT。

你们可能不知道，阿里最早的扫码就是M Lab做的。二维码和条形码都是我们做的。

这个我不知道。

祝铭明

最早的二维码和条码就是在M Lab做出来的，而且比腾讯早。到今天，支付宝、钉钉以及很多扫码团队，都是从那边延续过来的。

那是2010年。

太早了。

祝铭明

对。那时候我们已经在做二维码和扫码。

另外，前一阵子正好有一篇报道，讲了一段不为人知的科技考古史。现在淘宝上很有名的“以图搜图”、拍照搜索，就是由我们实验室主导做的。

当时是以AI能力为基础，以摄像头为入口做这件事。现在它已经变成非常流行的东西。虽然那时候还不叫多模态，但实际上就是“以图搜图”，或者叫“淘立拍”。

前一阵子有一篇科技考古的文章，讲得非常详细。

听起来你一直对“入口”非常感兴趣。

祝铭明

对。我觉得科技变革大概有几个领域。首先是厚积薄发，比如移动互联网就是在互联网基础上厚积薄发，最后通过一个新的终端完成变革。

但你有没有想过，每一次引爆变革的，其实都是交互。比如图形界面，最早从终端机到PC机，是交互方式的变化；键盘和显示器，从分离到一体；接下来是图形界面；后来iPad的触摸方式，再到手机，都是整个UI层面的变化。

大家其实忘了，UI为什么会引发变革？因为它是入口的迁移。每一次都是大的信息入口迁移。人和科技之间总有一个界面，而这个界面不断在迁移和变化。

所以到今天为止，我做的依然是这件事。

一直没变。

祝铭明

对。我一直想做的，就是人跟科技打交道的那个界面到底是什么，然后去做它。

后来操作系统在阿里内部发展得怎么样？

祝铭明

操作系统有两种做法。一种是做开放的东西，但阿里后来选择做相对封闭的，有点像苹果的做法：从硬件到软件都自己控制，一起打磨。

最后证明，这种方式相对来说没有安卓开放式发展的速度快。坦白讲，阿里当时没有那么大的号召力，所以最后据我所知，主要用在车上。

当时也尝试过做一些手机相关的事情，但那时候我已经不在了，因为我已经被调去做AI。后来他们尝试去争取一些手机厂商，好像还投资了魅族，想打造一个M to N cycle，变成一个M to N control的端到端控制平台。

怎么说呢，算是不错的开局，但结果不算太好。

你当时那1,000万美元变成了多少钱？

祝铭明

没有具体算过。应该都卖了一部分吧，现在还留着一部分。

同样是被收购，但没有在阿里内部成长成一个大业务。

祝铭明

第一，你要知道，那时候还是一次尝试性的收购，并不是大战略。于永福进去的时候，已经是一个大战略的收购，是一个大事业部、大战略的收购，所以层面本来就不一样。

那时候阿里还没有那么大手笔的投资。据我所知，在我们之后最大手笔的投资就是滴滴、快的，后来饿了么也很大。

饿了么跟于永福他们是同一个阶段，属于成熟平台的大并购，直接快速消化流量，像“吸星大法”一样。

收购于永福的时候我已经离开了。

你在阿里待了几年？

祝铭明

4年。2010年进去，待了4年。

想过长期留在阿里吗？

祝铭明

其实我对创业还是打工，没有那么纠结。最关键的是，你自己做的事情在哪儿更适合做。

当时我跟老板、跟吴妈、跟老马讲离开的时候，说得非常明白：我之所以离开，是因为我要做的这件事不确定性太高。如果我待在阿里做，对阿里不公平，对我也不公平，不会皆大欢喜。

因为这个尝试需要一流的人才、最大的耐心，做几年才可能出成果。像我们Rokid跑了10年，你很难想象，在腾讯也没有人能在一个领域坚持10年，甚至不用说10年。

你当时就是想在阿里内部的AI Lab里做这件事？

祝铭明

对。我当时设想过在里面做，但这个路径太长，投入也太高。我拍脑门想了一下，至少要投10亿元，坚持5年时间。但现在看来，10亿元还不够。

如果我在阿里内部做，要么就是偷偷做、猥琐发育，但你没有办法拿到一流人才，这对我不公平，对事业也不公平；要么就是假设阿里老板很器重我、很信任我，给我足够大的资源，但那对兄弟部门又不公平。

你有没有想过，当时一个这么不确定、这么天马行空的想法，最后让老板们把最好的人才和10亿元资金投给这样一家公司？他们对这件事有兴趣吗？

祝铭明

有兴趣，他们也理解我的想法。我讲得很明白：如果我留在阿里做，要么我不开心，要么你们不开心。

所以后来马总非常开心地把我放出来。当然，他也提出要投资我们。

我出来的时候，提离职的那一瞬间，吴妈投了我们一笔钱。吴妈是我们的天使投资人。

多吗？

祝铭明

应该是当时机构投资里面并列第一吧，另外还有IDG。吴妈和IDG投了相同金额，最大的投资人其实是我自己，我自己投了230万美元。

阿里的股票退了一点？

祝铭明

对，拿了一些出来。当时我以为够了。吴妈的钱、IDG的钱，再加上我几个朋友的钱。

比如胡泽民，他的公司后来以19亿美元卖给百度。他是我在UC Berkeley的学长，也投了我们一笔。然后IDG投了一笔，线性资本也投了一笔，王淮是我浙大的学弟。

这基本上算是Family and Friends，还有老上司，所以还是比较从容的。Rokid融资一直都是这个风格：Family and Friends，一直到C轮。

你们融了很多钱。

祝铭明

但基本上都是这个风格，都是身边的朋友。外面的人很难投Rokid，为什么？虽然大家对科技新鲜事物态度上都比较开放，但真的要真金白银掏钱，决策并不容易，除非对这个团队和人特别有信心。

纯粹抛开人和团队来讲，Rokid过去10年犯过很多错误，也走过很多弯路，但最终能跑下来，是因为我们这群人能坚持、能扛。

创始团队还是最早的那批，大部分人都还在。如果你对这个团队和人不够信任、不够了解，其实是不敢投这笔钱的。

所以Rokid一直有一个非常特殊的风格：我们很少在外面融资。不是我不想拿外部融资，而是我很清楚，我们不太容易拿得到这种融资，不要浪费时间。除非这个人特别了解我们，否则他不敢投人，也不敢陪着这件事走很远。

所以你看，我早期的投资人一直到C轮，都是这个风格，都是身边的朋友。

最困难的时候，大概是2018年融资危机的时候，最后也是Joe Tsai的Family Office投了我们。投了之后，马来西亚的投资人也在同一批投了我们。

当然，他们也是多年的朋友。我原来在阿里的时候就因为投资关系认识了他们。

所以Rokid一直是这个风格。我们很少对外募资，但每一次都能够公布融资，大家就很奇怪：没有人拿到我们的BP，怎么还能一直融资？

主要就是因为我们都是在自己的Family and Friends里面融资。很多人说，是因为马老师喜欢你。

但马老师应该说是更包容吧？

祝铭明

我其实不太知道什么叫“喜欢”，但他的确对我比较包容。

在你要出去创业的时候，马老师给过你什么建议？有没有最重要的意见？

祝铭明

他本来是希望我留下来的。至于具体建议，马老师倒没给我很多，反而是身边的人，包括吴妈，给我的建议比较多。

那时候马老师正在忙阿里上市，顾不上。但他还是飞回来跟我聊了3个多小时。

首先，他希望我留下来。后来听到我的很多想法之后，他觉得离开也许确实是对大家最好的选择。

当时他唯一想做的，就是让阿里投一点。但我说，我不想一离开阿里就拿阿里的钱，感觉怪怪的，所以最后接受的是吴妈个人的钱，也就是云锋资本的钱。

马老师唯一的建议，我记得很清楚。他说：“你这次创业，大概率会把自己all in进去的，你要想明白。”

有句话怎么说来着？从凭运气赚来的钱，最后会不会凭努力亏光？

会吗？

祝铭明

我觉得就算亏光了也值得。你就当没有前面的那笔钱就好了，反正我还有阿里的股票，所以还行。

马老师当时还是比较鼓励的。

你觉得阿里喜欢吸纳和培养什么样的被收购CEO？比如蒋凡，或者于永福。它喜欢培养什么样的年轻人，在内部吸收、消化和培养？

祝铭明

不同的人有不同的风格。但坦白说，我不能代表阿里，因为我离开阿里已经11年了。

当然，现在的阿里我反而更熟悉一点，因为吴妈是我的顶头上司。我觉得她对年轻人的接纳程度、对新事物的接纳程度，超过了我。

当年我要做的事情，她是闭着眼睛支持的，但我要做的事情其实极其不靠谱。

你看，她最近的策略就是重用年轻人、拥抱新技术，尤其是拥抱AI，而且是不惜代价去做。这非常符合吴妈的风格，尤其是基础设施。

我曾经发过一个关于吴妈的朋友圈。我说，很多人不知道，她对年轻人和新事物的接受程度远远超过我。我已经算是行业里比较天马行空的，她还超过我。

很多新鲜的技术和产品，都是她先拿到，再给我玩、给我折腾。比如Google Glass，就是她第一个拿到，最后给到我，让我们去玩、去折腾，蛮有意思的。

我在阿里的时候，老陆还是CEO，后来不久就是逍遥子做CEO，但我跟逍遥子没有交集，所以也不知道他的风格。

现在回头来看，现在的阿里反而是我能够想象出来的阿里，因为吴妈回去了，她是我的顶头上司，我对她太了解了。

她的好奇心、对新事物的思考和愿景都非常不错。就像她的云锋资本一样，她是一个非常能接受新事物的人。我不是在拍马屁，你想想看，M Lab当时真的什么都没有，只是一个ID，最后她还是不遗余力地支持。

当时M Lab是向吴妈汇报？

祝铭明

对，M Lab向吴妈汇报，她非常支持。

2012年或2013年的时候，我要采购一大批GPU。那个时候大家还不知道GPU能干什么。

百度说他们当年最早用GPU，而且规模最大。

祝铭明

最早是余凯。我跟余凯是好朋友，他确实是最早做的，但我们是第二个。我们后来经常聚，他正好也是我老乡。

那时候Deep Learning刚刚出来，用它来训练一些东西。第一个项目就是语音识别和拍照搜索。

百度当时也成立了深度学习研究院，是李凯在管；M Lab是我在管。我们是同一个时代的人。

你是学哲学出身的吗？

祝铭明

本科是哲学，后来出国读技术。我的研究生是计算机，在浙大读的。

那你怎么考上计算机的硕士？

祝铭明

还好吧。哲学是文科，本科时有大量自由时间，我还是把大部分时间花在计算机上，大部分时间都待在机房里。

相对来说，哲学和社会学消耗的时间没那么多。我们很少对外分享这件事。

是因为想保持神秘吗？

祝铭明

也不是。主要是我不希望大家对一个人太好奇，还是希望大家把注意力集中到产品上。

所以你2014年创业了。

祝铭明

对，但当时做的产品不是现在看到的产品。

当时对公司的构想是什么样的？

祝铭明

4. Rokid押注人工智能与增强现实

其实从第一天起，构想就是做今天在做的事情。

2013年的时候，我发过一个帖子，现在可能很多人也挖到了。我在朋友圈里说，我就想做一个像Google Glass一样的产品。

但我当时什么背景都没有。所以从阿里离职的时候，我也跟老马讲，AI和AR会改变这个世界，而且它们会变成一件事。

所以我从阿里出来就是干这件事。只不过AR这件事我们评估了很久。2015年成立AR Lab，2015年底、2016年正式在美国设立Reality Lab，在硅谷成立。那个时候我们已经在做这件事了。

你要知道，2014年到2016年曾经有过一次虚拟现实的高潮，也就是XR的高潮。如果大家还记得，从Google Cardboard开始，把手机插进去，最后变成一体机，再变成一系列产品。

但我们评估之后，第一，Rokid对VR一直没有感觉，或者说没有那么相信这个方向。所以我们觉得一定是AR。

我们预估，AR大概要到2019年或2020年才有可能成熟。在此之前，我们主要把精力放在AI上。

所以Rokid一直把AI和AR当成一件事来看，只不过那个时候推出AR产品，你没有办法接受。你想想看，像一个怪物一样，顶着一堆设备。我有一张照片，像动物实验一样，那是没有办法真的产品化的。

我们的路径是，先把AI产品落地，给AR产品足够的时间发展，等到合适的时候再切换赛道。只不过切换赛道的时间比我设想的提前了1年，所以我们2019年正式切换赛道，从AI赛道切换到AR赛道，多少让大家有点接受不了。

很多人会有一个错觉，觉得你们是突然改变赛道。

祝铭明

其实完全不是。一开始就是两条腿在跑，只不过原来AI这条消费类电子产品赛道突然终止了，我们直接all in到AR赛道。

为什么一开始要两条腿走路，为什么要AI加AR？

祝铭明

因为AI当时的NLP、ASR、TTS等技术相对成熟，已经能够产品化。最典型的例子就是智能音箱。

那时候天猫精灵也做起来了。

祝铭明

对，天猫精灵原来就是我的团队做的，后来我交给下一届的人。

当时我想得很明白，这一定是最早能够把AI技术做成产品的方向。

我刚才看了你们的发展史，你们也做过一个音箱。

祝铭明

但最早Rokid做的还不是音箱，而是一个陪伴机器人，叫Alien。

后来慢慢简化成音箱？

祝铭明

对。因为当时发现机器人这条路也太早，所以把它逐步简化，最后简化成音箱。

当时想做什么样的机器人？定义在什么场景里？

祝铭明

就是陪伴型机器人。声、光、电所有东西都有。它不是一个音箱，有摄像头、有脸、有微表情，只是不能走。

它不是现在这种人形机器人，也不是一个最简版的机器人，而是一个陪伴型机器人，所以叫Alien。

今天回头看，那个设计仍然非常棒，但当时太超前了。后来我们把它一步步简化，最后变成音箱。

但到了音箱阶段，你会突然发现门槛太低了，很多人都冲进来做这件事。

当时美国最早是Alexa，中国最早是我们。我们是2014年开始的，后来百度也有，百度收了一个公司，后来也有其他公司做过。主要还是阿里和小米进来，贴钱做这件事情。

这对你们的冲击是什么？

祝铭明

对我来讲没什么冲击。如果大家贴钱做，我们想得很明白，这个产品不是平台型产品，就是一个产品。产品就得赚钱。

如果大家进入不健康的竞争，那就果断放掉。大公司认为它是平台型产品，但我们的出发点不一样。我们当时就是做一个AI消费类产品，同时培养公司的硬件能力。

过去我们没有硬件经验，所以通过这个产品打磨供应链、生产、销售等一系列能力。它的产品定义非常清晰，就是一个电子消费品，通过这个产品带动公司的能力。

如果大公司把它当平台来做，又不赚钱、不健康，那对我们来说就不会继续投入，没有意义。

我们当时也跟投资人开过会，讨论要不要继续在全球打这件事。投资人的背景很扎实，资金也足够。

但我的观点很简单：烧钱是为了什么？如果钱烧完之后，不能给未来打下一个很广阔的基础，价值就不大。

与其继续烧钱打一场我认为不是未来的战争，不如趁账上还有钱，快速切换到我们认为的未来，跑到那边去竞争，打一场未来的战争。

所以那次决策对Rokid非常关键。

是哪一年的决策？

祝铭明

5. 一周切换到AR

2019年。我们用一个星期，突然从AI切到AR。

实际上，AI和AR在内部一直是同时跑的。所以回头来看，也是一件蛮有趣的事情。

当时投资人给过什么压力吗？他们是什么观点？

祝铭明

没什么压力。从第一天起，Rokid就讲得很明白，我们要做今天这件事。

如果没有不健康的竞争，我们就以战养战，让AI产品线养活自己，做到正常电子消费品的滚动。但后来发现这条路线不通，就尽量把钱省下来，all in到未来的战争里。

整体上，我们仍然在原来的路径上。所以Rokid这么多年没有投资人找麻烦，因为从一开始我们就讲得很明白，要去哪里。

这也是为什么我们的投资人都是朋友。你可以在各种场合沟通和分享，投资人能及时拿到Rokid的信息和我的想法。

我们跟投资人的沟通非常紧密。如果你不嫌烦，基本上每天都能看到Rokid的信息。

2016年你们出了音箱，对吧？2014年到2016年中间在做什么？

祝铭明

做基础科研，做AI能力、硬件打造等一系列能力。

在这之前，Rokid没有硬件能力。我们都是做软件、系统、平台和运营的人。所以那两年基本上就是交所有学费，学会怎么做一个硬件产品。

交了多少学费？遇到过什么错误？

祝铭明

还好。早期公司毕竟就那么大，只不过在产品定义和供应链上，确实狠狠地上了几课。

比如产品定价。虽然那是一个很酷的产品，但并不是针对消费市场的产品。

这就是典型的：原来我们心目中极客认为最好的产品，不一定是消费者能接受的产品。

A1？

祝铭明

对，A1。到今天，A1也是很多天使用户一直珍藏的产品。

那两年大部分时间，确实是从一个完全不懂硬件的门外汉，至少对这条路上的艰辛和困难有了清晰的认识。

我个人把那两年看成两件事：一方面是极端地享受科技。刚从阿里出来，资金也算充沛，可以极端地享受个人的天马行空；另一方面，也是被市场严酷地毒打。

那两年对Rokid非常好。一方面，你可以放开来按照自己的想法做，所有决策都是自己做的，没有任何包袱。相比其他创业者，我们算是非常幸运，拿了将近1,000万美元。

那时候1,000万美元是非常高的数字。你会发现，那两年所有人都在为你鼓掌，但没有人为你买单。

通过这个过程，你也会发现供应链非常难，硬件快速迭代是很灾难性的事情。包括今天我们在行业里的影响力和供应链管理能力，都是那几年积累下来的。

虽然A1不算一个成功产品，但培养出了一个不错的团队，回头来看还是划算的。

为什么音箱最后没有成为一个新的入口？

祝铭明

第一天我们就认为它不会是入口，但别人认为它是。入口的特点是，你的输入和输出都要足够宽，使用场景要足够多。

音箱不具备这些条件。它能承载的信息通道就那么多。第二，音箱最大的问题是它不是碎片化的，只在特定场景里使用。

真正碎片化的便携场景，手机本来就足够好。所以你会发现，音箱只能待在卧室或者客厅，完成有限的事情。

大多数人一天待在客厅和卧室的时间并不多。假设一天醒着10个小时，但待在卧室和客厅的时间可能不到2个小时。

而且音箱的内容属性非常清晰，就是读书、音乐，以及回答一些简单问题。即便今天有人做所谓AI陪伴类音箱，把它重新包装一遍，也不太成立。

所以当时Rokid把它定义成一个很棒的、加上AI的音箱，它就是一个产品。我们第一天就没有赋予它平台属性。

我们真正认为的平台是AR，这一点从第一天起就非常明确。

你们第一款眼镜用了多久做出来？是哪年发布的？

祝铭明

眼镜原型是2018年做出来的。2019年我们打算做第一个商业化产品，但主要是To B，因为它比较厚重，不像我现在戴的这个眼镜。

那个很重。

祝铭明

对，比较重，只能用在特定场景和特定场合，所以是To B。

Rokid的路径也想得很明白：To B、B2C，再到To C。

很多人现在回头看Rokid，就知道工业和政府应用是To B；文博是典型的B2C，由普通消费者佩戴，但场景由B端定义。

大概B2C文博产品推出两年以后，我们再推出To C产品。所以这条路径从一开始就定得很清楚：用B2C验证用户对产品的接受程度、佩戴感受，以及真正使用时的需求。

这也很有趣。因为我自己是工程师出身，你说我产品定义得准不准？其实我并不是一个像张小龙那样很优秀的产品人。我自己的第一标签还是工程师。

我更愿意让打磨和市场告诉我，什么样的产品是好产品。我不认为自己是一个天才产品人。

为什么眼镜能成为一个平台型产品？今天验证了吗？

祝铭明

现在肯定验证了。我给你一个真实数字，可以去验证：Rokid AR Lite现在每天的平均使用时长已经超过2个小时，它就具备平台属性了。

今天的电子产品里，除了手机，能超过2个小时的产品我还没碰到过。

2个小时是每天用户监测的使用时长？

祝铭明

对。主要还是看电影、玩游戏、社交，这些都有。你如果去看我们的App，我每天都会去看社区里的活跃度，就知道用户有多喜欢它。

另外，Rokid开发者已经超过1万人，其中超过3,000家是企业。Rokid事实上已经是全球最大的AR生态公司，VR不算。

所以它的生态属性非常清晰。当然，我说今天生态属性比较清晰的是AR产品。AI产品目前还不够，还不具备平台属性，因为它的工具属性更强。

但未来这两个东西会变成一个东西。

你现在这个产品很轻便、很好用。我们公司现在有两个产品类别：一个是AR类别，重点强调丰富的内容、足够丰富的生态、有趣的交互，以及portable，也就是随身戴，但不是wearable，不是可穿戴，而是随身戴。

AI产品的定义，首先是一副好眼镜。像我这样，不开机也可以戴着，没什么感觉，而且它有我的度数，本身就是一副好眼镜。

其次是一副好耳机。我打电话、听音乐、听书，它都是很好的耳机，过会儿你可以感受一下。再就是一台好相机，最后才是一个好助手。

这个助手只需要对信息提示有一定能力就可以，不需要特别丰富的内容和生态。我并没有强调这一点。

这两个产品独立演化的方向不一样。AR产品的方向，是越来越轻、all in one，最好把线也去掉，同时保持丰富内容、生态和交互，尽量轻便、日常佩戴。

AI产品的方向，是在前面几个能力保持不变的情况下，让内容越来越丰富。你会发现，它们最后一定会走到一起，只是技术和时间上需要做一个预判，判断大概什么时候发生。

但它们一定会不约而同地走向一个交汇点，迟早会走到那一天。

AI加AR。那VR呢？

祝铭明

Rokid不相信VR。主要原因是，我从第一天起就定义清楚，Rokid要做的事情叫AI和AR，我们是不分家的，这是底层逻辑。

基于这个底层逻辑，你想想看，什么情况下AI才真正有价值？一定是随时随地可以用，是碎片化的，是always on。

比如我要去吃饭，看到一个菜单，要看着它翻译。如果你不是一直戴着眼镜，还要从包里掏出一个东西，戴上、开机，再做这件事，那还不如手机方便。

现在任何一个体验，只要不比手机好，就没有机会替代手机，一定要比手机方便很多。眼镜最大的好处就是always on，我一直戴着，随时可以问问题。

VR没有办法实现always on。只要不是always on，就没有办法变成真正的AI载体。它会变成专用场景、专用领域的AI载体。

所以Rokid从第一天起就相信这件事。什么情况下可以随时随地享用AI能力？一定是AR，不会是VR。

这跟内容没有关系，还是跟产品定义有关系。VR在内容展现上有自己的特点。如果一定要比较，我觉得VR更像游戏机，AR更像手机。

VR像PlayStation，AR更像手机，是一个个人工具型的、随身的伴侣。最简单的概念就是：Rokid要做的是一个随时随地在你身边、随时可以呼唤出来的助手。

你认为在AI时代，我们最常用的、像器官一样的硬件载体会发生变化，从手机变成眼镜，这是一个底层认知。

祝铭明

对。举一个最简单的例子你就知道了。现在我要查一个东西，你用手机怎么查？打开手机、扫脸、点开App、搜索。

在这之前大概10秒钟左右，所有动作都是浪费的。眼镜上，我直接说：“若琪，今天天气怎么样？”结果就出来了。我说：“若琪，看一下对面是谁？”结果也会出来。

再以扫码为例。你现在扫码，要打开手机、解锁、找到支付宝或微信、点进App、找到扫码，最后才能扫这个码。

其实很简单，直接说“扫码”就好了。如果是支付，它告诉你多少钱，你确认支付，再通过声纹完成。

它改变的是信息直达，是从来没有过的便捷。一旦有了这个体验，你再也不会回去浪费5到10秒做那些动作。

我现在跟你聊天时，戴这副眼镜最舒服的动作，你知道是什么吗？

不知道。

祝铭明

碰一下，看时间。我已经不看手机上的时间了，也没有习惯这样看时间，因为在聊天时看手机很不礼貌。

现在所有微信和钉钉的信息都在这里。跟你聊天的过程中，信息来了并不耽误我们沟通。如果不是特别重要，我忽略掉就好。

有没有可能苹果也做这件事？在手机上不需要再调用App，通过Siri完成，也可以方便很多。

祝铭明

有可能。这也是为什么很多人把手机AI化看作一个重要方向。

但我个人觉得，没有什么比它像长在你脸上一样更直达。哪怕只是两三秒的差别，从口袋里掏出手机、解锁，哪怕只是这一个动作，都没有眼镜方便。

就看时间来说，理论上掏出手机看时间很方便，但我连这个动作现在都不做。我会看手表，但看手表也给人感觉不礼貌。

我们的眼镜推一下就会亮，时间就在这里。

声音最好可以去掉。

祝铭明

可以去掉。你刚才听到声音，是因为我刚才也是在试这个产品。

信息直达会让眼镜变得非常方便，而AI的能力就是快进快出。它把底层的服务和内容都碎片化，你随时可以通过语音意图或操作，直达想要的东西，不再需要通过过去GUI的方式，或者AUI的方式。

最大的差别是，GUI有一套操作路径。GUI决定了你要一步一步走到那个功能点，在到达功能点之前的所有东西都叫系统成本，也就是system cost，你没有办法绕过去。

AI有可能绕过所有路径，直接直达，做到所想即所得、所要即所得。

随着AI的展现能力越来越强，手机会越来越少掏出来。我不确定手机是不是会被淘汰，但有一点可以肯定：随着AR能力越来越强，手机掏出来的概率会越来越少。

有一些眼镜上展现或操作不方便的事情，你可能会回到手机或电脑上。但大部分短信息和信息问询，越来越不需要在手机上完成。

也许未来是AI、AR和手机共同发展，但碎片化的大部分操作不需要把手机掏出来。手机可能变成通信和重任务处理的终端，轻任务通常在眼镜上完成。这是我们的设想，但不是每个人都同意。

我试验过几款眼镜，包括你们的，也包括其他公司的。我自己会觉得，因为我是近视眼，但平时也不戴眼镜。现在有一个穿戴设备逼着我戴眼镜，会让我很难受。

祝铭明

Exactly。所以这里面很有意思的一点，就是不要去说服不想戴眼镜的人戴眼镜。

很多人在回答这个问题时，包括我看网上很多人的回复，不管是友好的还是不友好的，语气重的还是轻的，最尖锐、最挑剔的问题通常都是：“我不戴眼镜怎么办？”或者“我就是不想戴眼镜。”

我觉得在这一阶段千万不要为难不想戴眼镜的人。很多人花了很多精力做手术，就是为了把眼镜摘掉；也有人宁可每天戴隐形眼镜，也不愿意戴有框眼镜。

这些人现在千万不要试图去说服，做不到。但对于很多愿意戴有框眼镜、不愿意戴近视眼镜的人来说，加上AI，他是能接受的。

什么时候会让你改变这个想法？

祝铭明

当身边戴眼镜的人的能力，以及智能附身的能力，对你形成碾压式的信息优势时，你自然会戴回去。

你可以想象一下，我今天这副眼镜，已经把全网知识都戴在头上了。比如我要了解你的背景和过去，我随时可以把这些信息调出来。

当一个人的信息手段开始出现代差式优势时，再让他选择愿不愿意戴眼镜，即使这样，我也觉得不用太刻意要求。

我把这批人叫最后一批AR居民，或者XR居民。他们可以选择登岸，也可以选择不登岸，把选择权交给他们。

但我觉得，中国有机会让戴眼镜的人先成为主流。中国高中毕业生中，近视比例大概是92%到93%。这里面抛掉一半，假设他们不愿意戴眼镜，或者宁可戴隐形眼镜，仍然有大约50%的人可以成为“眼镜加AI”的原住民。

我还有一个体验。我试这种眼镜时会觉得头晕，因为我平时去配有框眼镜，也会觉得头晕。每个人的身体情况不一样，所以对眼镜的接受程度也不一样。这个问题怎么解决？

祝铭明

如果你天生容易头晕，那就选择不要戴。

我们碰到过一个最极端的人，哪怕戴一个无镜片的有框眼镜，他都会觉得晕。为什么？因为旁边有一个框，他看到这个框时容易失焦。

理论上，如果近视得到正常矫正，戴隐形眼镜和有框眼镜都不应该晕。但很多人的晕来自这个框。你跟我聊天时，实际上这个框一直在这里；当你习惯戴有框眼镜，大脑会把它处理掉。

但对不习惯的人来说，这个框会让他不断失焦，总觉得有东西在干扰，大脑非常紧张，就会不断切换。最夸张的人，戴一个无镜片的框都会晕。

每个人体质不同，我还是那句话，千万不要勉强人接受眼镜这种形态，最后把选择权交给大家。

今天仍然有人不用手机，坚持不用手机的人还是有。把选择权交给他们就好。

你觉得眼镜和手机作为最重要载体的切换时间是什么时候？

祝铭明

如果说让大部分人接受眼镜加AI，我没有说让不戴眼镜的人戴上它，这还需要更长时间。

我觉得对大部分人来说，让眼镜加上AI，3到5年就够了，不会更远。当然也有更保守的判断，是5到10年。这已经是我见过的最保守判断了，也就是10年内，戴眼镜的人加上AI会变成普及性的东西。

之后再用更长时间，看能不能让那些不戴眼镜或者不想戴眼镜的人，因为各种原因愿意尝试戴，或者部分时间戴。

比如对你来说，大部分时间不戴，但关键时刻愿意拿出来。现在眼镜方便，即戴即用，不需要开机。你可以放在口袋里，需要时再掏出来，也可能是一种方式。

我觉得这大概还需要5到10年。但戴眼镜的人接受AI能力、接受一个新东西，应该在5年以内，我们比较乐观。

它不是取代手机，而是改变你使用手机的习惯和频率，尤其是碎片化交互。

我前两天跟腾讯投资部一个朋友，大概半年前，我们打开手机看屏幕使用时间。我大概8个小时，他大概11个小时。

但认真看使用时间，你会发现大部分是碎片时间，也就是5分钟以内。打开手机刷一下就关掉，有信息来打开看一下，不断重复这种碎片化操作。

这些碎片化信息通常都会被眼镜取代，因为太方便了。如果有半小时以上的任务，至少目前眼镜还做不到取代手机。

2016年到2019年，Rokid内部发生了什么？

祝铭明

非常简单，AR Lab潜心做研发，没有产品方面的要求，不断把很多技术，包括光波导、微显示、光纤成像等，在实验室里完成。

2019年之前，主要精力还是放在AI产品上，也就是音箱产品上往前跑。那时候还是希望音箱产品成为我们跟世界互动、验证PMF的抓手。

创业公司不能完全脱离市场，因为我们不是研发机构，一定要不断跟市场和用户保持接触。音箱产品就是让我们持续跟大家接触。

但这两个团队之间确实完全隔开。

音箱产品后来怎么样了？

祝铭明

我们早就不生产了。

2019年做这个决策之前，很痛苦吗？

祝铭明

决策本身会比较果断，但痛苦不在方向决策，而在人。

战略调整时，有很多人被迫离开。但这些人自己没有错，很多人非常优秀。

所以最痛苦的不是方向决策本身，因为我早就想明白这件事会发生，只是提前1年发生，是我们主动去接受它。

虽然决策是主动做的，但大环境因为竞争，迫使我们提前1年行动。这对组织和人才会产生突然性的影响。

我记得很清楚，里面有很多优秀的人都是我亲自面试进来的，但因为方向变化，只能请他们离开。

当然，我们当时也留了一个口子：等AR理顺之后，大家再回来。因为做这么大的调整，不可能精挑细选每一个人，只能一刀切。

我们告诉大家，如果AR这条路走出来了，大家可以再回来。只要双方觉得合适，我们一定优先录取。

后来确实有大量的人回来了。

当时裁了多少人？

祝铭明

大概一半多一点，约60%，而且在两个星期内完成。

那时候我们有两幢楼，一幢是音箱团队，一幢是AR团队。正好一幢楼的人完全没动，另一幢楼基本清空了。

我做公司调整时，有两个前提。第一，要给出N+1赔偿，不能让离职员工受委屈。第二，要保证转型有时间验证。

方向转型不是今天转过去，明天就能验证。要给公司10个月时间验证。所以为什么选择那个时间点，是因为账上必须同时保证N+1赔偿和10个月现金流。

所以是算账得出的决策。之前有犹豫过吗？是在最后一刻觉得不裁不行了吗？

祝铭明

犹豫拖到了最后，是因为现金规划的Deadline。战略早就想好了，但一直拖，主要还是舍不得这些人才。

现在很多人大部分也都回来了。Rokid的传统就是离职和回来都很开放。

那次比较特别，我跟每个人都一对一沟通，告诉他们为什么要做这件事，也讲明白：随着公司发展得更好、这条路走出来，只要他们觉得还能派上用场，我们也觉得事业适合他们，这些岗位一定优先向他们开放。

这是最痛苦的时候吗？

祝铭明

这是最痛苦的时候，跟上次创业差不多。第一次创业还没这么痛苦。

第一，第一次创业就是一帮毛头小伙子，大家没了也就没了。第二次创业时，很多人都拖家带口，这是最根本的原因。

另外，第一次创业时，大家离开后找工作比较容易。那时候是互联网热潮，即便公司没做成，离开后也能马上找到不错的工作。

但2018年、2019年做这件事时，正好是金融危机。这些人离开后，在看得见的一两个月内，很难找到下一份工作，所以压力完全不一样。

对于音箱这个产品，你最后学到了什么？它的价值是什么？因为这是你第一次尝试做硬件产品。

祝铭明

主要是把团队培养出来了。做操作系统、算法、生产和供应链的团队，基本上都保留下来了，这些能力也都复用了，所以没有太大损失。

更多学到的是对市场、消费电子产品，以及如何做一个硬件公司的认知。

坦白讲，只有经历过2019年的调整，你才知道市场是不以你的意志为转移的。竞争格局和用户需求都会变化，很多认知会让自己的ego放得更低。

原来我们会觉得，我认为是好产品，就一定会大卖。现在不一样了，我会更多站在用户角度思考，这是不是一个好产品。

A1是一个非常精致、非常未来的设计。但它4,000多块钱的价格，作为从阿里离职的我，4,000块钱可能不是很难做的决策。

可哪怕是一个白领，要一次性花5,999元、差不多6,000元买一个产品，其实是很大的决定。如果不是刚需，销量就会受影响。

后来我们把产品简化成音箱，价格也是1,000多元，最便宜的也要800元。那时候我们认为，只要音质够好、品质够好，还是能卖动。

但实际上市场不是这么认为的。

回头看音箱市场很有趣，中国和美国不一样。美国音箱是生活中的必备品，派对、家庭生活，从留声机、录音机开始，他们从小就被音响和音箱环绕。

这也是为什么Alexa在美国卖得很好。但在中国，音箱不是必备品，很多人家里甚至不喜欢公开播放音乐，更喜欢戴耳机。

从某种程度上说，这让我们对市场有了新的认识。

眼镜是另外一个概念，因为它很私人化。事实证明，眼镜更受欢迎。即便同样是听音乐，耳机和眼镜也可能比音箱更受欢迎。

你说要给公司留10个月验证新产品，这10个月怎么样？

祝铭明

6. 疫情验证眼镜需求

最后的情况就是眼镜跑出来了。差不多不到10个月，2019年10月做调整，2020年1月第一个产品出来，正好赶上疫情，然后大卖。

我们用眼镜测温，产品一下就卖得很火。这个决策非常有趣。

回头来看，只要稍微Delay一点点，公司就会面临生死问题。我们的第一场招商会是2020年1月15日，你知道再过5天，1月20日疫情爆发，那个会就开不了了。

如果这个决策Delay 5天，Rokid可能就不存在了。

当时我们做了一个发布会，叫Rokid Open Day。所有供应商和相关渠道都来参加，所有人都能来。但过一个星期，大家就都不允许走动了。

正是因为做了这场发布会，疫情来之后我们发现，眼镜配合红外传感器可以做非接触测温。批量测体温的需求一下子起来，产品卖到80个国家，公司第一波眼镜产业化就瞬间跑出来了。

这是你们PMF的一刻？

祝铭明

对，但实际过程非常漫长。

疫情加速了。

祝铭明

对。我们从第一代很重的产品到Glass 2，只用了一年时间。原本以为不到一年就要进入新的阶段，没想到疫情又持续了一年，让产品又热卖了一年。

这是Rokid完全没预料到的经历。我们不应该说感谢疫情，但客观上，疫情期间确实让这个产品更成熟，也完成了产业化。

我们是全世界第一个量产波导产品的公司。这里说的是眼镜形态的产品，像HoloLens不算。

现在Glass 2还放在展厅里。

我刚才看到了。疫情改变了很多公司的命运，那几年你怎么样？

祝铭明

挺好的。疫情是2020年初开始的，3年时间。杭州是1月20日封城，我们1月15日开发布会，所以我记得特别清楚。

2020年是产业化，收入还不算多。到2021年，收入是一个数量级的变化。2022年是2021年的1倍，2023年又是2022年的1倍，这是我们在疫情期间的数字表现。

这也打下了Rokid持续更新迭代的基础。你如果认真去看，疫情最困难的几年，Rokid融资也没断过，因为数字表现超出大家预期，大部分公司都在下跌，只有我们每年翻一倍增长。

你觉得今天智能眼镜处在什么阶段？你经历过第一代iPhone吗？

祝铭明

我接触的可能是iPhone 4。我跟你讲，现在这个判断特别准确：我觉得现在是BlackBerry到第一代iPhone的时间点。

未来会随时进入第一代iPhone的时刻。什么时候？也许是今年，也许是明年，随时都有可能。

从现在来看，包括最近Rokid突然火起来，其实也是一个意外收获。Rokid算是今年年初以一己之力把AR眼镜带回风口浪尖。

当然不能说只是我们，是整个大环境，是中国科技环境导致的。某种程度上，真的要谢谢梁文锋。中国科技信心起来了。

我看到你们那个签名了。

祝铭明

对，是在我家签的。前两天我还跟王兴兴和冯骥见面，昨天我们还在一起，在外地出差时碰到，参加一个活动。

我们开玩笑说，在杭州都没聚到，没想到跑到广西碰到了。

我觉得今年大概率会有机会成为AR的BlackBerry到第一代iPhone的转折之年。

那AI今年处在什么阶段？

祝铭明

AI已经well ready，非常充分了。AI今天唯一的问题是，蓄水池已经蓄满了，怎么把蓄起来的水转化为灌溉稻田和发电的能量。

你可以理解为，上游的AI蓄水池已经完全准备好。原来AI是一个高不可攀的东西，随着DeepSeek把它变得白菜价、变成开源，让所有人都能参与，包括大公司吸收DeepSeek、降低运营成本。

这些工作最终会让上游AI蓄水基本完成。现在的问题就是怎么用它，怎么用它浇田。蓄的水无外乎就是做这两件事。

AI在硬件上的展开其实就两个东西：一个叫具身智能，一个叫随身智能。

具身智能就是机器人？

祝铭明

对，机器人。汽车也可能属于具身智能，未来的汽车就是机器人。

现在随身智能最大的载体毫无疑问是手机。

祝铭明

对，也有人做戒指。

但还是那句话，戒指和手表最大的问题是展现力受限，跟音箱一样，永远会变成窄内容输出口。它会变成一个不错的产品，但很难成为入口级、平台型的产品。

所以Rokid不会把未来放在一个很窄的产品上，这也是我果断切换赛道的原因。

你问今年为什么Rokid突然被关注，一个非常重要的原因就是AI已经完全ready，大家都在期待AI下游的成长，而我们的眼镜正好匹配了大家的想象和期待，所以一下就火起来了。

7. 巨头进入眼镜战场

大厂马上要进来了。小米现在还没有发布，你怎么看这一波竞争？

祝铭明

首先，目前大家的产品还不在同一个层面。现在大部分大厂走的是Ray-Ban和Meta这条路，但Rokid比较aggressive，会把显示加上。

今天完整能力的定义，目前只有Rokid具备。大厂短期内还不会进入这个市场。我说的短期是一年内。小米做的是不带显示的产品。

真正大厂下场，应该是在明年上半年。尤其如果我们做得好，大家会更加aggressive地进入这个市场。

所以我们真正锚定的竞争时间点，是明年上半年。今年我们还是相对从容一点。

竞争会有多激烈？

祝铭明

我觉得比手机缓和。最激烈的一定是汽车，其次是手机，再然后才是眼镜。

眼镜的特点是太个性化。每个人哪怕设计稍微有一点区别，都可能有自己的用户群。它跟手机不一样，今天你的手机不翻过来，很多人不知道是什么牌子，手机的个性化要求没那么高。

但眼镜有点像服装，有一定时尚属性和设计驱动，是消费品属性，而且个性化更强。所以这个行业容忍的玩家会更多，不会赢家通吃。

如果不是赢家通吃，它就不是一个平台型机会，而是一个消费品机会？

祝铭明

它的量足够大，也没有服装那么碎片化，所以应该是小寡头竞争，还是一张桌子，但坐的人稍微多一点。

不会出现一大票人，很快也会剩下几家，可能十来家。我觉得大概10家左右，但这完全是拍脑袋，没有数据依据。

对Rokid来讲，更关键的是做到一个轻一点、客观一点的目标：至少有资格上大人那一桌吃饭。

现在创业公司里，看腾讯的微信指数，Rokid已经跟其他人拉开了很大差别，影响力和热度可能是千倍。

但能不能上大人那一桌吃饭，还是今年要经受的考验。我们内部讲得最多的，就是今年核心是要有资格上大人那一桌。

但那一桌也不会容下太多人。今年的目标是什么？量化一点。

祝铭明

大概几十万台。

今年对我们最大的困难是生产。行业能不能满足产能，不容易。

这次我们很火，很多人替我们开心，但实际上压力很大。火了之后，品牌知名度和订单量确实有好处，但作为产品人，这是非常糟糕的局面，因为你没有机会潜心打磨产品。

如果没那么火，我们可以通过去年年底的F码活动，先找一群早鸟用户、Early Adopters，把产品给他们。可以拿一个70分的产品，跟大家一起打磨成90分。

但今天做不到。你一拿出产品，就会被放在放大镜和聚光灯下审视。所以对Rokid来说，第一批拿出去的产品就必须经得起考验。

很多人不理解我们为什么把发布时间放在今年第二季度，本来可以更早，只要拿一个70分的产品就好了。

现在Rokid不能拿70分的产品，因为全中国这么多人在看着。最高峰的流量应该是3亿人，是3亿人，不是人次。

原来我们在小圈子里尝试，假设早期目标用户是5万人，一万人里有一个人说你的坏话，也就是5个人，其实可以安排和沟通。

现在是一万人里有一个人说坏话，3亿人就是3万人。而且互联网的情况是，一旦有人说坏话，他更愿意发表意见。满意的人通常不会发表意见。

所以产品不打磨到90分，我们不敢给大家。即便它相比同类产品已经好很多，我现在仍然不敢拿出来。

现在量产难度在哪里？

祝铭明

最难的是，这类带显示的完整产品过去没有人量产过，所以所有工艺都要重新验证。

也许验证完就没难度了，但首先要验证：什么工艺最合适，什么产线最好。

现在我们跟蓝思合作做这件事，因为我们自己没有办法承担这个角色。原来最简单的方式，是把成熟工艺拿过来稍微改造就能生产。

创业公司其实不应该承担探索工艺的角色，至少不应该由我们这个级别的创业公司来做。但现在没办法，因为巨头还没做。

第一，巨头没做；第二，巨头做错了方向。就像Apple和Meta做VR、做Vision Pro这个方向，但现在各方面信息已经公开承认，他们要放弃那个方向，回到轻便式眼镜、AI和AR眼镜方向。

所以Rokid回头一看，发现其他人在跑另一个方向，我们反而变成了跑在这个方向最前面的一家。

这不是Rokid多么自豪，也不是我们愿意承担的事情，因为这意味着要替其他人承担更多风险、责任和代价。但既然处在这个局面，就想办法消化它。

AI或AR眼镜对于巨头来说，战略价值是什么？

祝铭明

我觉得巨头迟早会进入这个市场。

原来我在阿里的时候，记得有一次跟老马交流。他说创业公司跟巨头竞争，有4个机会。我不知道他以前有没有在公开场合讲过。

第一叫看不见，第二叫看不懂，第三叫看不上，第四叫来不及。

很多创业公司的机会都是这么来的。一开始大公司看不见这个机会，因为它很垂直，或者处在边缘；第二，看见了但看不懂，看到了却不知道价值有多大；第三，看懂了但看不上，因为规模小；等到看上的时候，发现别人已经高速发展，就来不及了。

这是大公司最害怕的事情。

但AR眼镜从第一天起，大公司一定看得见，也一定看得懂。唯一的问题，是它现在看不看得上。

在它看不上的情况下，Rokid或者创业公司可能有两三年时间窗口。你能不能做到让它来不及？

对Rokid来说，面临的就是一件非常tough的事情：这么短的时间窗口里，能不能做到对等竞争。

平等竞争做不到，因为你永远没有办法跟腾讯这样的公司平等竞争。但至少可以做到对等竞争。

我对小米没那么介意。第一，小米有非常清晰的用户归属，有点像Apple，它的用户和人群就让它去吃好了。

我们做好自己的产品，服务自己的人群。小米有自己的用户定位、用户忠诚度和圈子，让他们去做就好。

毕竟这不是赢家通吃的市场，我们选好自己的用户，做好产品定义，做一家意见领袖型的公司，我相信还是会有用户跟着我们，把这件事做扎实。

你现在怎么看自己的用户群？

祝铭明

我们现在的用户群质量非常高。你如果有心去看论坛就知道了，不仅有人会提非常好的产品意见，也有人会跟着我们走。

我给你一个数字：Rokid产品的推荐指数是60%。也就是说，我们销量中有60%来自复购和推荐，这是一个很难得的数字。

如果看XR产品，我们的周活跃度已经超过70%，每天使用时长超过2个小时。

你可以想象，这就是Rokid用户和产品的特点，我觉得还是会拉出不少差距。

另外，短期内小米或其他巨头的产品，还是会复制Ray-Ban和Meta这条非显示路线。但我能理解，因为对大公司来说，选择成熟工艺和供应链，是最方便、最划算、最高效的方法。

看不懂，先抄来再说。

祝铭明

段永平讲得很对，叫“敢为人后”。

如果你是巨头，敢为人后实际上是最优方案。但Rokid不能敢为人后，因为低垂的果子、成熟的果子轮不到我们摘。

所以从某种程度上，我们就是趁大家看不上，争取做到让大家来不及。

海外的产品为什么跟你们做的不一样？他们是怎么思考的？

祝铭明

第一个问题，坦白说，他们没有必要这么aggressive。在现有能力上稍微叠加一点，他们在海外已经算是比较新的产品，没有必要这么激进。

但创业公司不可能这么保守。成熟方案通常会被大公司做掉，或者大公司随时可以做，轮不到创业公司。

还有一个重要逻辑，很多人不知道：美国是sunglasses的逻辑，因为美国人大部分人不近视。

它的方式更时尚，也不要求你在室内戴着。比如在室内我就把它摘下来。

sunglasses从第一天起就没有定位成always on，我要用时就戴上。我们定义的是always on，所以产品底层不一样。

sunglasses的逻辑是，在特定场景我才戴，比如开车时戴，或者需要时戴，它是一个补充设备，不是取代手机的设备。

Ray-Ban的产品，从定义到推出，都是为社交准备的。拍照片、分享视频，它是信息内容生产工具，并不是消费工具。

第一，定义它的时候AI还没有ready；第二，sunglasses不是always on，所以很难定义AI。

我们第一天定义的就是AI逻辑，所以显示是必选项。如果只是社交逻辑，显示就不是必选项。

拍照、拍视频，再分享出去，真正消费信息是在手机上。这是两套完全不同的逻辑。

你刚才说的翻译，我也体验了。没有显示的时候，交流会停3到4秒，等对方翻译完，再继续说，来回之间总会有空档。

祝铭明

对。如果没有显示，你会发现交流会停3到4秒。你讲一句话，我要等信息翻译完，听完之后再用我的语言讲给你听，你再等翻译。

来回之间永远有5秒甚至10秒的空档，翻译体验很尴尬。

原因不是AI能力不同，背后的能力可能一样，但有显示和没显示的区别是：有显示时，前面翻译错了，我可以直接纠正它。

声音没有办法纠正，所以它一定要等到足够有信心时才输出。它要充分理解上下文，觉得有信心了，才念给你听。

但翻译不需要一开始就完全准确。我先知道大概意思，后面的内容会帮我把它纠正过来。

所以，有显示和没有显示，AI能力完全不同。产品定义上存在巨大差别。

我还试过Halliday的产品，它是在上方显示。但不管怎么显示，总是需要有显示。

祝铭明

对。从定义的第一天起，它们就是不同物种，只是因为都长得像眼镜，大家容易放在一起比较。

Meta和Ray-Ban从第一天定义的就是社交工具，是信息内容的生产工具，而不是消费工具。这是完全不同的概念。

那哪个会是对的？

祝铭明

在它的场景下，它肯定是对的。

你觉得中美在这个时间点会不一样吗？

祝铭明

从今年年底开始，我听到一个说法，Ray-Ban Meta也会切入我们这个方向。如果是这样，说明大家认同的方向是一致的。

但我估计它仍然会保留大量非显示产品的空间，因为它的社交场景成立，没必要放弃。如果针对它的社交场景，非显示产品仍然可以工作。

Rokid从第一天起就不是这个场景，我们有一个更大的愿景和目标。或者说，我们第一天起就想拥抱AI，这是完全不一样的。

Meta可能最开始是社区和社交，现在发现AI也是一个非常好的载体，才慢慢往这边迁移，最后发现显示对AI更重要。

我们从第一天起就定义得很清楚。

后来跟DeepSeek有合作吗？

祝铭明

有。我的翻译里就用到DeepSeek。接下来用户可以选择豆包、元宝、通义千问，也可以选择DeepSeek。

实际上，DeepSeek现在也被元宝使用，所以到底算不算合作，可能也不好说。

现在你最看不清楚的一件事是什么？

祝铭明

Rokid对一个未来非常坚定：刚才你体验的AR Lite和Rokid Glasses这两条产品线，多久能变成一个产品。

这是我们今天还看不特别清楚的地方。现在是两个独立产品的发展，但我们相信它们会走到一个产品。

什么时候能到，技术路径是什么？这是目前内部还在不断规划和探索的事情。其他方面，我觉得没有太看不清楚，当然竞争格局还需要继续观察。

Rokid从本心来讲不担心竞争，但必须为残酷竞争做好充分准备。

要融更多钱吗？

祝铭明

准备融更多钱，找更多盟军，都是我们要考虑的。

比如腾讯？

祝铭明

腾讯有自己的内容、社交和场景。如果我们合作，会很好。

腾讯不一定会做硬件，也许吧，但这个还说不准。它也尝试过硬件，虽然不是很成功，包括当年收购黑鲨，但这不重要。

更重要的是，我们非常开放。我们都在谈合作层面，Rokid不希望单打独斗。

作为一家小公司，我们尽量扛住前面该做的事情：探索、领先，把技术可行性完成探索。但如果让我们单打独斗去建立整个生态，Rokid就会面临两种选择：要么融足够多的钱，要么无法完成。

内容肯定不能自己做，生态也不能自己建立。所以最好的方式，是找到更有影响力的伙伴，一起来共建生态。

我们把基础打扎实，把平台做好，把技术做扎实，把产品体验做好。今天Rokid在号召力上，已经有1万名开发者。

举个例子，如果现在所有大公司都愿意在这个领域跟Rokid一起努力，很快，可能半年都不到，就能积累1万名开发者。

怎么看字节？

祝铭明

字节过去做过Pico，也是在做这件事。我觉得字节比较务实，务实的好处是，它可能更愿意跟成熟方案合作，谁做得好，它就去发力。

这也符合字节的风格：用数据说话，先验证。

Pico是跟着Quest走的，对吧？

祝铭明

对，我觉得它可能有点像小米，还是敢为人后。

另外，大公司我在阿里待过，有一个特点：你得扛住它前两年的狂轰滥炸、坚壁清野。

两年之后，职业经理人会面临巨大挑战。如果没有打赢这一仗，大部分情况下就要调整战略。但创业公司不会这样调整，因为没有退路。

所以对Rokid来说，融资也好，或者其他事情也好，只有一个目的：保证未来路径中不走弯路、不做妥协。

我经常说，融资只有一个目的，不是为了生存、发展、做生意或者做规模，而是保证公司集中精力做正确的事，不浪费精力走弯路，不做不应该做的事。

我们两条腿都要走。一方面自己广积粮、高筑墙、缓称王。本来想缓称王，但现在被突然曝光了。至少广积粮、高筑墙是必须做的。

第二，多交朋友。我们现在特别开放。

字节有Pico团队，也有自己的硬件团队，我们也在跟豆包合作，合作得还不错。可能唯一在硬件上没有宣布动作的，我不知道是不是在做的，就是腾讯。

阿里也有人跃跃欲试，内部团队可能也会做，可能又是我的老部下团队。字节已经明确要做，百度好像也有小度在做。

即便这样，我们仍然愿意开放，跟大家合作。至少在AI层面，我们会开放合作。

一方面，自己要足够优秀、足够shiny，产品体验足够好；另一方面，心态也要足够开放，要站在生态建设的角度跟大家合作。

做这款产品有什么积累的Know-how吗？你从一个没有做过硬件产品的人走到现在。

祝铭明

8. 真正的护城河是OS

Rokid最大的Know-how其实都在OS，全在OS。

你可能比较容易理解AR Lite为什么需要OS，因为它要有那么多展现能力。我举个例子，这款产品的差距会非常大。

Rokid今天的续航能力，大概比Meta多三分之一。没有其他秘诀，就是在OS上不断抠功耗。这是很多人不做、也做不了的事情。

还有AI上一个非常重要的能力，就是顺畅和流畅。包括刚才你看到的翻译，0.5秒内把结果反馈出来，都是OS层面的功夫，不是应用层面的功夫。

所以Rokid最大的能力就在这里。这个能力一旦爆发，优势会很难想象。

我现在每天带着它大半天，不需要充电。Meta的续航大概是3到4个小时，我们大概是4到6个小时，多出1个多小时。

现在市面上很多产品的功耗很差，可能一两个小时就没电了。还有大量AI体验、数据流畅度、连接稳定性，都是OS能力。

前一阵子，Rokid发布产品后，很多人提前公布了自己的量产产品，但最后市场口碑都不是很好。主要原因是OS功力不够，没过关。

有人连蓝牙都连不稳定，就不要说更深的体验、AI和功耗了。这是我认为最大的Know-how。

其他软件层面和硬件层面的Know-how，坦白讲都不值得一提。

硬件成长从来不是线性连续的。到一定程度会进入平台期，再努力也没用，因为产业边界就在这里，跟你的努力没有关系。

在这个阶段，大公司会慢慢追上来。好不容易把规格做出来，你会发现再想跳一个台阶，可能要等1年。这个1年就是其他人追赶你的时间。

只有软件、体验和生态可以线性甚至指数发展，所以这才是最重要的。

硬件厂商和互联网厂商有一个很大区别：互联网厂商没有“敢为人后”的说法。

但美团是第二个做的，相对于大众点评。

祝铭明

这可能是因为竞争者的实力和综合能力差得太远，才出现例外。互联网上从来都不是敢为人后的策略。

过了马太效应、过了竞争优势点之后，你会发现差距越来越大。互联网大部分时候是赢家通吃。

美团算一个例外，当然是因为王兴能力强，但绝大部分情况不是这个规则。软件系统和互联网是马太效应，一旦赢了就会拉开差距。

硬件恰恰相反，硬件真的可以所有人都说“我敢为人后”。

大公司可以看着你在前面跑。比如以雷军造车为例，新势力已经跑了很多年，但最后他一上来，有成熟的供应链和一整套打磨好的东西。

你把东西打磨得越成熟，我越有信心敢为人后。所有硬件生产都有这个特点。

汽车都这样，更不要说眼镜了。

祝铭明

所以压力很大。核心还是把软件、OS和核心体验做扎实。

Rokid之所以坚持做带显示的产品，是因为第一天就知道大公司进来会先摘低垂的果子。我们要保持12到18个月的产品定义优势。

也不能领先太多。领先太多，意味着要付出额外产业成本。比如Meta或Apple，要在上游供应链投入巨大资产，才能领先更多。

假设Rokid现在领先12到18个月，这是在我们的资金、研发实力和影响力范围内能做到的。

但如果要领先18到24个月，甚至32个月，就意味着要在上游供应链进行巨大投资，从材料、基础研究开始做，这不适合我们。

所以我们要保持12到18个月的产品优势，非常不容易。12到18个月里，只要犯一次错，优势就没有了。

创业从来都是这样。我过去10年创业，没有一次仗是轻轻松松打赢的。

这次创业好像比想象中漫长得多。

祝铭明

主要是我们有耐心。Rokid从第一天起就没想过摘快果子。

这家公司从来没想过快速做一个东西，然后顺利卖掉，进入下一个阶段。我从来没想过这件事。

理想状况下，你希望Rokid成为一家什么样的公司？

祝铭明

产品不断被大家认可，我希望Rokid最后是一家因为口碑而成长起来的公司。

今天上小孩桌还是大人桌？

祝铭明

还没上大人桌。

真正什么时候上了大人桌？现在Rokid的品牌是用户看在眼里、听在耳朵里，但还没有长在心里。

你要知道，华米OV这些品牌经过很多年，已经形成了用户心智，已经长在大家心里。

所以我们现在要把“看见”和“听见”，变成长在用户心里。第二，渠道是不是够扎实？

渠道扎实，不是把产品铺到渠道，而是至少有几次来回。渠道进货、卖出去、觉得不错，再重新进货，再继续卖。两轮之后，才算真正扎实。

所以我觉得，再给一点时间。

Rokid为什么叫Rokid？

祝铭明

是Robot Kid，机器人小孩子。为什么叫Kid？因为我觉得Rokid要保持一个Kid的心态。

这个行业很新，本来就是一个小孩子，所以Kid代表3个层面。

第一，我们的产品和产业很年轻，甚至很幼稚。第二，公司和团队很年轻、很幼稚，包括我自己在内，提醒自己我们是一群孩子。第三，我们的用户也很有趣，心态年轻，愿意尝试。

所以Robot Kid是这么来的。

听说你们的文化价值观第一条是玩心。

祝铭明

叫玩乐精神。

9. 黑森林里的玩乐精神

玩乐精神很简单：我们在一个黑森林里，现在就在黑森林里，所有人都不知道未来在哪里。

在森林里，谁能走出这条路？一定是特别享受在黑森林里探索，能够自己鼓励自己，能够在工作和探索中找到乐趣的人，否则就会被吓跑。

乔布斯说过类似的话，只有足够热爱一件事情，才能坚持下去，不然太难了。

但“爱”很难表达。爱一件事情，如果表现到工作中，就是玩乐心。玩乐心不是每天轻松地瞎开心，而是能够从各种困难里找到乐趣。

比如从产品定义、硬件生产、市场PMF，到产业变化，再到今年Rokid面临更高烈度的竞争。每一次都会面临一系列困难，但只有不断解决困难、找到里面的乐趣，才能不断成长。

这是Rokid非常不一样的地方。

正因为这种文化，我们里面的人也比较特别。不是说怪，而是不那么严肃。大家用自己的方式在这里找到乐趣。

这种乐趣不是多巴胺型的，而是更像内啡肽型的，是成就感带来的乐趣。我们允许大家用自己的方式。

你们公司比较特别，老板话语权不高？

祝铭明

真的。我经常举这个例子：公司最赚钱的两个产品，都是我否掉的产品，但最后他们把产品怼到我面前，改变了我的想法。

以AR Lite为例，这是一个被我否掉3次的产品。下面的产品团队和业务团队都觉得不错，于是他们团结起来，跟老板对抗。

一开始他们敢对抗？

祝铭明

前面会对抗。被否掉第3次之后，他们就不敢跟我对抗了。前面还会据理力争，到了第3次，他们就不争了。

但他们有一个办法，就是偷偷把产品做出来。背着我做出来，最后怼到我脸上。我用完之后，才觉得这是一个好产品。

事实证明，他们是对的。

你觉得作为CEO，你的长板和弱项是什么？

祝铭明

我的长板是敢做决定，这是最大的长板。

另外一个长板，我不知道大家认不认，就是狗屎运。我是大部分创业者里运气比较好的。

这很难量化，但每到关键时候，总有人来帮忙。今年当我要回答Rokid为什么能做好品牌时，突然来了一个破圈的流量，至少不需要我大声说“我能做好品牌”。

我们突然变成了一家周知的公司，但还不能叫品牌。

这算运气好吗？

祝铭明

当然。你要知道，这次出圈完全不在我们的策划范围内，一分钱都没花。

融资也是这样。很多投资都是我没想过的，正在发愁下一笔融资怎么来的时候，就有人跑来说：“Misa，我决定投资。”

比如网龙的CEO DJ，是我多年的朋友。有一天我跟他说，接下来可能需要一笔钱，他就说：“那我可以投资。”非常轻松。

你没有特别为资金痛苦的时候，除了第一次创业？

祝铭明

第一，一方面我自己有储备金。后来我的态度是，有人投我很开心，没人投我就自己投进去。

后来自己投了吗？

祝铭明

投了，我大概投了1亿到2亿元。

所以我相对来说，不说站着融资，至少是坐着融资，没有跪着融资。

公司也不会做一些畸形的动作，比如乱七八糟地融资。核心还是回到产品和市场本身。

碰到困难时，我要做的就是告诉大家，不用管那些困难，我来承担，大家坚持把产品做好。

有点像谈恋爱。你不要用力过猛去追一个女孩子，而是让自己变得足够优秀，让大家自己来。

短板是什么？

祝铭明

短板其实很多，我大部分都是短板。

我在一次采访里说过，大概70%到80%的决策是错的。我不是一个能够看见未来的天才。

我更愿意做的，是让大家一起来看未来。黑森林里不敢做决策时，我来做最后的决策，这是我的长板。哪怕错了，我们从头再来。

很多人问，Rokid是不是产品由你主导。我觉得我应该都不是。我在技术上可能有一些影响，但我不是产品暴君。

你不是产品暴君？

祝铭明

不是。我很强势，但我认错非常快。

不管是产品体验还是最后的数据，只要摆在我面前，我一秒钟都不会爱惜自己的面子。这是我的特点。

对我来讲，决策不管对还是错，一定会非常快速。因为只有我能在看不清楚的情况下承担后果。

不是因为我比别人优秀，而是公司里我是最后一个承担后果的人。如果我犹犹豫豫，不管谁对谁错，都没有时间验证，机会会被浪费。

你创业的驱动力是什么？

祝铭明

就是希望做一个好的产品，让身边的人都用起来。我的驱动力特别简单，就是想做好产品，没有其他志向。

我对好产品的定义，是让人和科技之间很好地融合。使用产品时，不要刻意强调科技。

就像这款产品，即便没电了，我现在没电了，我仍然愿意带着它，这就是一个好产品。

今天Rokid Glasses的每项能力都已经达到我的要求，包括AI和翻译能力。但它唯一还没有达到要求的地方，也是我们还没有对外正式释放产品的原因，一方面是硬件还可以继续打磨，做得更精致、更稳定；另一方面，我还需要两三个月，让任何人在没有工程师陪同的情况下，戴上眼镜就能自己玩起来。

这就是我现在在把关。

我希望做一个好产品，让大家喜欢、用起来，这是非常朴素的观点。

这家公司会像上一个公司一样卖掉吗？

祝铭明

Why not？如果这样能够帮助产品发展，为什么不呢？

如果当时阿里能告诉我，在阿里内部有一种方法，可以让这个事业得到很好的发展，我也不会出来。

很简单，创不创业是一种形态，做老板不重要，做事情更重要。哪种方式更适合把事情做成，就用哪种方式。

但大部分情况下，卖掉不是一个好选择。因为很多决策未来会面临巨大压力和包袱，不得不做一些违背产业基础的事情。

尤其进了大公司体系后，无法充分调动资源，这是一个很大的问题。

但如果理想情况下，大公司能够给Rokid充分资源，整体协同也不错，为什么不去做？

今年见梁文锋，有什么感觉？

祝铭明

他是一个很理想主义的人。文锋不太会说话，你听他说话，像听蚊子说话一样，要凑过去听。

他是一个非常内向的人，但也是一个理想主义者。

我们在一起时，我问过他一个问题：现在流量这么高，压力这么大，能不能扛住？需不需要构建更多算力？如果要这样，就要融更多钱，我还挺替他担心。

但他的回答让我很开心。他说，如果想要更流畅的体验，可以用豆包，因为豆包接入了DeepSeek。

他的成就感真的来自于所有人都使用他的技术，而不是把流量引到DeepSeek上。

所以他没有特别去接这波流量。包括后来腾讯接入DeepSeek、把技术开放出来，他的精力确实是放在做改变世界的技术上。

这一点我非常佩服他。

你觉得今年杭州为什么出了这么多优秀、厉害、受关注的公司？可能大家更关注杭州，但深圳的好公司也很多。

这两年有王兴兴、冯骥、梁文锋。你觉得最重要的影响者是谁？

祝铭明

我觉得最重要的是冯骥和梁文锋。

DeepSeek真正构建起了大家的科技信心，冯骥构建起了文化信心。这两个东西正好出现在杭州，就很不一样。

当然王兴兴他们也不错，马斯克也给他们点过赞。但我觉得根本性的东西，就像冯骥说的，DeepSeek是一个国运级的东西。

我非常佩服他们。正好文化的新星和科技的新星都在杭州诞生，所以一下让杭州显得特别绚丽。

但单纯来说，不管是杭州六小龙，还是有人把Rokid叫“第七龙珠”，其实深圳也有很多优秀公司，只是正好两个现象级公司发生在杭州。

那为什么？运气有一定成分吗？

祝铭明

最后还是狗屎运，但有一点可以肯定：杭州的市场化做得非常好。

政府的市场化，以及整个社会充分市场化的行为，都做得非常好。我觉得这是更根本的原因。

另外，杭州的确是一个有耐心的城市。你看冯骥他们，我们做了10年，黑神话也做了10年。

深圳我待过一阵子。深圳人的特点是快，节奏快。但这不一定叫浮躁，浮躁是乱来，他们做的东西也很扎实。

只是他们更希望今天做的事情，明天或明年就有产出。

杭州可能跟文化和城市有关，不会有太多人在乎“今年投入、明年不能产出，是不是就做得不够好”。

北京呢？

祝铭明

北京相对大开大合，高举高打。杭州比北京更务实，比深圳更有耐心。

当然每家公司个性不同，但总体感觉是这样。上海我不太了解，可能更多是贸易型公司。

不过上海也有很多优秀的基础性公司，比如半导体，像中微、中芯国际，这些也算大开大合，最后也坚持住了。

不同公司有不同定位，但这次杭州被大家意识到，主要是因为两个国运级的东西：技术信心和文化信心。这让老百姓和整个社会更容易关注杭州。

你们聚在一起聊什么？

祝铭明

聊这些东西，但更多还是聊技术。

想过创业时间太长，想结束吗？

祝铭明

不会。我很享受。

玩乐精神首先是自己要有成就感。Rokid不断向前，我不知道你打不打游戏，我是重度游戏玩家。

你玩什么？

祝铭明

《黑神话：悟空》，我已经20周目了。

还有呢？

祝铭明

都玩，3A大作基本上都玩。

AR眼镜第一条打动我的，就是可以玩3A大作。我就是因为这个原因，同意他们继续做下去。

这是唯一可以带出去玩《黑神话：悟空》的设备，你可以在酒店里玩。

每次创业碰到困难，把它解决掉，就会有很大的乐趣和成就感。我很享受这些事情，就像解难题一样，不断把它解掉。

没钱时找钱，没人时找人，没有品牌时努力做品牌。现在有热度、有品牌，又面临产能问题。

上大人那一桌之前，竞争维度又会升级。每次都会升级打怪，最终就是享受它。

你说自己经常犯错，有没有犯过什么大错？

祝铭明

多了。回头看，2018年、2019年应该早点切换方向，那样资金和人才都会更充沛。

当时犹豫，还是因为舍不得那些人。实际最后该走的人还是会走，所以你只是把痛苦延迟了发生，还让公司风险变高。

这是一个大的错误，但其实不符合我做事情的风格。我的风格通常比较果断，为什么那次会这样？因为一旦涉及人，我还是比较关心大家的情况。

你什么星座？

祝铭明

金牛座。

一般来说我是比较果断的，但那次回头看，应该早半年或1年做决策，会更轻松。

虽然没有对公司造成根本影响，但回头来看，那次决策确实太晚了，关键是没有因为拖延得到任何好处，反而让自己很被动。

最让你后怕的是什么？

祝铭明

再晚一个星期把产品推出来，公司可能就面临灭顶之灾。

还有其他大错吗？

祝铭明

其他大错应该没有，小错肯定天天犯。

包括这次，我也跟他们讲，我们这么火，可能人的内容太多，产品内容讲得太少。每天都在反思这些事情。

坦白说，公司有没有非常大的决策错误？应该谈不上。最大的就是我刚才讲的那次，现在回头看最后悔，应该早点做，更从容地做。

如果提前半年或1年做，就不会到最后关键时刻突然一刀切，那对大家都很痛苦。

如果早点做，很多优秀人才可能不会离开，公司也有机会慢慢挑选、梳理，而不是最后突然来一下。

产品上也有很多事情可以早点做。比如AR Lite，如果早点定义，就能至少提前几个月。

产品型公司跟很多人理解的不一样，从来不是一两个大的决策决定成败，而是成千上万个决策，最后决定一个东西做得好还是不好。

在这些细节决策里，我通常扮演的是Trouble Maker，也就是添麻烦的人。

你们公司现在大概400人左右？

祝铭明

对。

你们属于比较富裕的创业者，融了很多钱。你觉得融了太多钱来创业，会不会有包袱，或者有什么不好的地方？

祝铭明

没什么包袱。很多人以为Rokid融了很多钱，但要看你做的事情。看看AI现在融多少钱就知道了，Rokid做的也是足够大的一件事。

我对融资的基本观点，不是融得越多越好。融资都是责任。

即便投资人很多是朋友，很了解我，关系也不错，但责任反而更大。所以尽量不要融不应该融的钱。

对Rokid来说，现在产能不足，某种程度上正是融资没有那么大胆导致的。

如果当时多融一点，也许现在就能买断产能，不会出现产能不足。真的有那么富裕的资金，我大不了多放一些库存，把它当作成本。

但正因为资金没有那么充沛，我们更多采取小步快跑、逐步爬坡的方式。坏处就是，今天流量来了，一下接不住。

你在阿里原来是二十几个高管之一，手上能动的资金很大。

祝铭明

对。我一年花最多的时候可能几十亿元，所以我对资金的概念，反而是大资金让我心里更踏实。

这可能也算一种优势，很多人不敢规划很大的钱，不敢用大笔钱做事。对我来讲，韩信用兵，多多益善。

去年年中，我们对大环境做过判断，觉得可能没那么好。我们把供应链变成“以订单定产能”，前面有多少订单，我再放多少产能。

这个方式在去年年底看似合理，实际上导致今年很被动，突然产不过来了。

如果账上有足够富余的钱，我不至于这样，至少会保留两三个月库存。

所以在资金不足、对未来判断又不明晰的情况下，我们采取了最小流量的生存方式。现在回头看，太保守了。

新一轮融资准备融多少钱？

祝铭明

我们融资从来不设节奏，也不设上限。总体来说，公司的实际控制权仍然牢牢掌握在团队手里。

能融多少就融多少。

终极目标是什么？

祝铭明

至少让戴眼镜的人，每个人都换上我们的眼镜。

先不谈生态这些大的目标。首先产品要被大家喜欢，真的天天带着它，我觉得就已经很好了。

有什么想对即将入场的巨头说的吗？

祝铭明

挺好的，只要健康竞争，欢迎你们。

有什么想对新入场的创业公司说的吗？

祝铭明

这个行业竞争不是主调。现在最重要的是，你知道吗，哪怕今天我们对自己的方向有一些信心，也不知道是不是最好的一条路。

我看创业公司，很少去关注大公司会不会跟在后面、会不会复制、会不会快速追上来。它们有自己的方法。

我更担心有人走一条跟你不一样的路，也许那条路会把你颠覆掉。

所以不管是大公司还是小公司，我更关注的是，他们是不是做了跟Rokid不同、甚至完全不同的事情。

我不敢百分之百肯定，Rokid这条路就是黑森林里一定能走出去的那条路，所以我会更关注这些东西。

你会发现，我自己主要精力也会看创业公司。

会看一些有意思的想法？

祝铭明

对。大公司的想法不需要太操心，因为它总能从各方面嗅到信息。

反而是创业公司，可能就在车库里几个人，有一个好的Idea，突然就把你颠覆了。

所以我鼓励创业公司：这个行业还没有成型，也没有标准答案，大家不用太在乎前面的人做了什么。

如果你内心真的认同这件事是对的，就去做。也许有一天，我会变成那个为你鼓掌的人。

如果这个世界别人做得比你更好，或者想法比你更好，说明这件事就该他们做，为什么要在乎？

你会投他们吗？

祝铭明

Why not？或者投他们，或者收购他们，或者用其他方式合作。

我会在小团队身上花很多精力。你会天天去看行业里有哪些新玩家，哪怕是小玩家，他们有什么想法，有什么产品定义。

Halliday那款产品你觉得怎么样？

祝铭明

永远没有完美产品，大家都在做取舍，只是取舍不同。

Halliday的方向跟我们差别很大，但他们受Ray-Ban的影响更大一些。我会认真观察。

海外众筹成绩还不错。还有一家叫Even Realities，做了更轻量的产品，虽然带显示，但把很多东西都抛掉，做减法做到另一个极端。

我们也一直在看。到今天为止，我不能说他们的方向对还是错，只能不断关注和学习。

Halliday也是一样，我们会关注他们的情况。

他们的产品定义其实还不明晰。

祝铭明

对，不太明确。我们自己对产品有清晰定义，但Halliday的产品在能力上做了不少取舍。

不是每家公司都像Rokid一样做all in one产品，大家都会有不同取舍。

这些公司都很有意思。你会发现，我更在乎他们的想法，更在乎他们做了哪些跟我们不一样的设计。

对你来说，怎样的创业算成功，怎样算失败？如果失败，你接受吗？

祝铭明

10. 成功就是走自己的路

我对成功的定义从来是：如果你走自己的路，这条路是你选择的，并且能走下去，你就成功了。

成功一定是向内看的。

如果向外看，我第一次创业已经很成功了，对大部分人来说是这样。但第二次创业的定义不一样。

如果我认同一件事，最后走到要去的地方，比如让大家喜欢我们的产品、戴上我们的产品，并且一直走在这条路上，那就成功。

如果偏离了这条路，哪怕赚钱、上市，或者做成了其他事情，对我来说都不算成功。

失败就是被迫去做自己无法坚持的事情，无法坚持自己的梦想。

即便公司赚到钱了，但做的不是我要做的事情，我也会认为很失败。

我对成功还有一个定义，但现在看来做不到：没什么人认识我。

这是一个很奇怪的定义。成功的最高境界，是大家很喜欢我们的产品，但没有人认识Misa这个人。

什么时候开始有这个定义？

祝铭明

从进阿里开始就有。

为什么？

祝铭明

因为我见过马总他们，觉得社会包袱太重了。

我不是一个内心很强大的人。老马是一个内心很强大的人，能扛住外界的各种东西。

我是一个I人。讲产品我可以滔滔不绝，但如果不讲产品，我就不知道说什么。

从某种程度上，我不愿意考验自己的人性。但现在已经做不到了，这张脸已经成了一个品牌的一部分。

所以我对自己的要求是，公司的品牌和产品热度要远超个人热度。这是我对成功最理想的定义，但现在看来有点难。

随着产品和公司的热度越来越高，也许慢慢大家就不会再想起这个人了。

国内还是流行做创始人IP。雷军、周鸿祎，还有余大嘴，大家知道，在很多人被乔布斯那个年代影响后，总觉得科技公司应该有一个类似乔布斯的创始人模式。

祝铭明

大家都愿意做，但想过没有，真正优秀的公司很多，能被大家记住名字的创始人其实不多。

只是乔布斯和Elon Musk太耀眼了，所以大家觉得那才是真正的模式，其实不是。很多优秀公司的创始人，你根本叫不出名字。

你不想做乔布斯？

祝铭明

我肯定不想做。

我跟马总他们都比较熟。你想想看，马总如果去外面，随便找一个餐厅吃饭，可能就不一定方便。

做名人、做公众人物、做个人IP，你要做好准备，牺牲自己的个性、自由和张扬。但这不是我要的东西。

我身边认识很多出色的人，你根本叫不出他们的名字。

最后问你几个快问快答。

祝铭明

好。

全球范围内，你喜欢的一道食物？

祝铭明

Donuts。

最喜欢的地点？

祝铭明

我还是喜欢加州，尤其是一号公路。

一个很少有人知道、但必须了解的知识点？

祝铭明

我喜欢考古。如果有机会，我本来想去读浙大考古学位的Master。

考古有什么细分知识点可以分享？

祝铭明

比如传统符号怎么解读。我很想用AI的能力，去解读那些大家不熟悉的符号。

比如良渚出现的几百个符号，到底是文字还是不是文字？

基于你读过的所有书，推荐两本书。

祝铭明

我最喜欢的一本书叫《我怎么没想到》。

这是一本非常有趣的书，把很多东西讲出来。你一旦看了答案，就会发现，原来这么简单。但它每次都会让你想，为什么你没有想到？

它不是科学理论类的书，而是讲很多你想不到的解决方法。回头一看，会发现这个方法很简单。

另外一本比较严肃的书，可能也错得很厉害，叫亚当·斯密的《国富论》。

说一个你现在发现的、有潜力的创投机会。

祝铭明

如果Rokid做成功了，我会做下一个事情：深海潜水器。

用新的科技带大家去没去过的地方，体验没有体验过的东西。太空已经有人做了。

基于现在的AI时代，对未来3年或5年，你目前能做的最大一个Bet是什么？

祝铭明

如果有一个想法，我最终一定会全力把它做好。

所以今天做的事情，就应该是我最大的Bet。我Bet的是，AI会取代手机。

AI眼镜？

祝铭明

对，AR会取代手机。