# 硬件投资进化论：热赛道与反共识 张涵x李立远x张凯x陈锋 the prompt · 2026-01-26 · 99 min · https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/69708e62109824f9e1ba479c ## 逐字稿 张涵 但我个人其实还是比较认一类创始人，我个人总结叫“天命人”。这个人你跟他聊，交流他的背景，了解他某个人生重大决策做的选择，你会觉得，不说所有时间吧，但是大部分时间他都是在为今天做这个创业做准备的。你会有一种很强的感觉，就是这个人的一致性，或者叫 consistency，非常好。他就是为这件事做准备的。 李立远 大厂在这块的努力，往往是把更多的加法做在里面，因为他们的服务可以提供得非常丰富。但你在技术早期的状态就去做大量集成，一个是可能软件工程量非常大，第二个是硬件体验会受到一些限制，因为你集成太多东西在里面了。所以我觉得，这可能也是给做减法的创业公司一个机会。 张凯 事实证明，谁率先冲到市场上，成为第一个吃螃蟹的人，反而可能成为这个行业的引领者。用户的需求远大于对定价的 concern。 陈锋 我觉得好的产品就像魔法一样，无论软件还是硬件，因为它可以把普通人不具备的技能，或者没有那么容易触达的服务，变得更加通用和大众化。包括我们刚刚提到的一些工具类产品。 红杉HongShan 红杉播客，技术开拓者与产业领航员的交流场域。这里是红杉中国出品的播客新栏目《The Prompt》，关于AI与技术范式变迁的系列漫谈。本期红杉中国张晗、李迪远、张凯和陈峰四位投资人做客栏目，面临智能硬件与AI深度融合的拐点时刻，共同探讨了为何电子消费品得以在二零二五年迎来二次觉醒，以及蕴藏在背后的创业、产品与投资逻辑的蜕变。在节目中，我们将围绕供应链、工程师密度与成本曲线，拆解中国何以成为孕育世界级硬件品牌的独特土壤，并从自动挡割草机、Maker工具大众化等案例出发，探讨AI、电动化与自动化何以系统的拉低用户门槛，让产品的本质从卖功能逐渐转向让普通人获取原本不具备的能力。我们还探讨了 AI 在硬件中的真实价值、使用频率与产品成功间的辩证关系，以及 AI 手机、智能眼镜与穿戴设备作为流量入口的博弈，同时也探讨了在技术快速下放的时代，创始人判断的宝贵与稀缺。 新年快乐，新年快乐，新年快乐。2025年我们经历了非常热闹的一年。最近一年，我觉得很火的一个赛道是智能硬件、消费电子。大家有没有回想过，去年为什么这个产业突然好像又火了一遍？ 张涵 ### China Finds Its Hardware Edge 我最早是2024年开始参加那届CES，因为之前疫情停了两年。从那时候我就已经感觉到，很多注意力、资源和人才正在往这个领域走，但那时候还只是一些线索。确实从2024年下半年开始，整个板块的估值慢慢往上起来了。 到了2025年，这个共识可能慢慢达成了。所以到现在，我的视野是，这个赛道已经烧了大概两年了，也越来越热。 张凯 我记得2023年底，我们当时在一家餐厅开了一个硬科技的会。我跟立远哥那天有一个共识，就是我们发现，过去几年制造业的快速增长，带来的一个变量是整体技术下放的趋势非常显著，而且成本、供应链等各方面的能力都在提升。 我觉得消费电子这个行业的需求一直都在，但是经过这么多年的发展，终于可以让这些存在的需求被实现了。这让我们觉得，可能有些事情不一样了，所以就开始关注这个领域。 2023年底我们开始关注这件事，到了2024年，对我们红杉来说，我印象里是在这个领域开始重点布局的一年。从小光子开始，后面还有伊文、极科、海威威等等，之后投了很多。 张凯 我记得很清楚，2024年年初跟立远聊天的时候，立远就说，他那一年比较期待几个 To C 的硬件方向。我也觉得，过去几年包括电动汽车等领域的发展，可能把一些能力外溢到了新型消费电子领域。 前几年，像 EcoFlow 这样的公司成长速度也非常快。 陈锋 其实这件事挺感慨的。我还记得几年前，大概2015、2016年那个时候，我们都是低端制造，很多代工或者轻工业。那时候我们想要做更高端的制造，需要补很多能力。 但是到今天来看，中国制造在2025年已经阶段性取得了一些进展。现在中国的产品反而成了质量体系、产品定义和高端需求的代名词。这种变化无声无息地就发生了。 张涵 我是2022年开始看硬件的。我最早是看消费的，当时大家都在关注消费品，但我们发现，本质上硬件也是一种 To C 的消费品，消费电子本质上也是消费品。 我们看消费品总会讲，谁能出品牌，谁能做出世界性品牌。但我发现，世界性品牌这件事，可能会由消费电子这个品类来驱动。那我在押注一个更大的机会时，就会觉得，应该在这个领域花时间。 从2022年到2023年、2024年再到现在，在这个逐渐成为共识的过程中，我发现我们当时的判断是对的。长期来看，哪怕现在大家都说这个行业很热，再往后5年，我依旧相信中国的供应链红利和工程师红利会存在。 这样的公司既然拥有最好的土壤，就有诞生世界性品牌的机会。 李立远 今年这个行业起来，可能还有一个关系，就是中国之前的白色家电替代其实也很成功，但是好像并没有产生这么大的、来自VC圈和创业圈的热情。 现在我们看到的新型智能硬件，对软件和硬件两侧的结合，包括供应链等综合能力要求都很高。放眼全球，好像只有中国在做这件事上优势最明显。所以我觉得，这也是今年这个方向爆发的一个很重要的组成部分。 张凯 分析中国的消费电子也好，智能硬件也好，我觉得有两个得天独厚的土壤：一个是产业链环境，另一个是工程师密度。 而且工程师不只是高端工程师，或者刚才说的大厂工程师。在生产制造环节，我们也有相当多的工程师，这对行业发展非常重要。我们真的去遍览全球，可能有一些东欧国家也有类似的能力，但中国的体量显著更有优势。 这两年我们逐渐有了这个领域的品牌，而且是非常不错、有影响力的品牌。大疆、安克、Insta360 等等，数量也在逐渐增加。我觉得这一点让中国公司越来越有认知和能力去做走向全球的品牌，结合我们的产品力，会形成很强的相辅相成的作用。 陈锋 人才的变化也挺让我惊喜。20年前我刚开始工作的时候，算是半个硬件工程师出身。那个时候，国内汽车电子领域要找懂电机控制的工程师都很难，我还算是这个行业的开拓者之一。 那时候客户都不太懂功率半导体怎么用，电机怎么驱动，都是我们自己学完了再教他们。但你再看看现在，这样的人才已经大量存在于市场中，很多人都是这方面的专家，这可能已经不再是障碍了。 所以我觉得工程师红利真的非常可观。 红杉HongShan ### Founders Need Full Chain Control 插一个有意思的问题。你们有没有统计过，投的这些消费硬件创业者，本科都是什么专业？什么专业占比最多？ 张涵 我看过一些，感觉还挺多元的。有计算机科学，也有微电子、机械工程、电子电气，还有学设计的，基本都有。 我当时的 takeaway 是，这个赛道可能没有一个特别固定的画像，更多还是看人与事的匹配度，以及创业者的企业家精神和其他特质。 李立远 总体来说还是偏工程类，尤其是机械工程、电子电气和计算机相关专业，可能会多一些。 消费硬件本质上是一个全链路的行业，从上游供应链，到硬件、软件、嵌入式，各个方面的能力都需要具备。所以我们发现，最重要的是看这个人在过往经历里有没有管过足够多的事情。 他可能以前是软件出身，做软件算法，但也做过产品经理，后来还管过量产生产。这是我们眼里最优质的创始人画像。 张凯 我统计了一下，一半是机械工程。当然我自己也是机械工程出身，所以那天我也在想，是不是这个专业的相关性会多一些。 最近机器人技术外溢到消费电子的趋势也很明显。做电控、电机这类工作的人，开始找到一些消费场景。不过市场很大，做一个机电一体化系统、一个可穿戴硬件，或者一个 AI 陪伴产品，对人才画像的要求可能都不一样。 有的软件和算法层重要度更高，有的可能硬件更重要，但整体来说，硬件产品的交付对大家都不是一件容易的事情。 陈锋 ### Consumers Pay For Desire 从消费者群体来说，全球市场里有一批人非常愿意尝鲜，也愿意用比较高的溢价去体验新产品和科技产品。这让创业公司可以最早验证 PMF，并且提供价值输出，品牌也会在这个过程中逐渐建立起来。 另外一个点是文化，尤其在海外，大家更愿意为兴趣爱好付费。我记得投小王子的时候，有一个案例：美国有一位老奶奶，靠政府救济金生活，但她非常喜欢一款产品。当时德沃夫有一个折扣活动，她手头的钱可能还不够，就给公司发邮件说，她特别喜欢这个产品，能不能先把折扣留给她，等救济金到账就买。 这件事给我很大触动。即使她没有那么多钱，但这是她的爱好，她很喜欢，所以还是希望有机会买到自己心爱的产品。这种思维模式，对很多面向兴趣爱好或者服务的消费电子公司来说，都是一个机会点。 张涵 我可以举3个案例。 第一个是户外庭院。2022年的时候，我们就相信户外庭院会是一个大赛道，大家应该都看过。以割草为例，割草现在很火，但其实我们当时就意识到它会是一个大赛道，只是一直在想，什么样的割草机才能成为一个好产品。 当时加上 RTK 之后，产品基本上冲到了2000美元以上。我们觉得，在 RTK 成本没有降下来、激光雷达又很贵的时候，这个产品的 PMF 可能还没到。 但事实证明，谁率先冲到市场上，谁先吃螃蟹，谁反而可能成为行业的引领者。率先上 RTK、大胆定价，并且获得市场验证的公司证明，用户的需求远大于对定价的 concern。 我们那时候还在算账：这个设备可能只能用3年，3年之后还能卖多少钱，替代人力的成本是多少。但在算这个账的时候，我们发现需求可能比想象中更旺盛。本质上是因为人不想在太阳下面暴晒，这说明用户愿意为了解决自己的需求支付更高的溢价。 另外一家公司的产品也定到了2000多美元。当时大家都没想到，也不太敢想，非常震撼。它的传感器没有太大的迭代变化，产品本身也没有大的改变，我们原本认为定这么高可能有风险，但事实证明它卖爆了。 一方面是因为这家公司的营销能力确实比较出众，另一方面，我们还是低估了消费者对自身需求的重视，以及他们愿意支付溢价的程度。 红杉HongShan 庭院三件套，你觉得这场战役结束了吗？虽然还在不断出产品，但体验可能一直没到你说的 PMF 水准。你觉得还有机会吗？ 李立远 我觉得三件套之间差别还挺大的。我们当时定义的三件套，不知道大家是不是一样，应该是割草、泳池和扫雪，甚至有一家玩家把三合一都做了。 如果只看割草，我觉得几个事情都发生了。比如大厂都会进来；第二，我当时预测激光雷达的成本还会下降，激光雷达会成为核心传感器，这件事也已经开始在很多公司里发生。 在那个周期里，敢于先定价、先冲向市场的人，先获得了市场红利。消费电子有一个很大的特点，就是市场永远会奖励先行者，即使先行者可能会踩坑。我们看某家公司的产品，也是在迭代了好几代之后才达到 PMF。 割草领域的两家先行者，我觉得都已经冲到了市场前列。接下来它们要面对的，是扫地机玩家也会卷进来。这个时候比拼的是能力、资金、售后，以及很多其他东西，留给创新者的机会会越来越小。 割草上游的传感器是普适性的，供应也相对公平。在这种情况下，小玩家的机会会越来越小。泳池未来可能还有机会，因为水下传感器会不会出现新的变化，能不能带来真正可以规划路径的 SLAM，可能还有机会。 但这个东西最好不要由上游来 OEM。如果由上游来 OEM，创业公司大概率会被大厂吃掉，因为大厂都已经看到了这个机会。 供应链越来越齐备，对创业公司来说，好处是成本会越来越低，也能通过贸易赚钱；坏处是，对于想做品牌的公司来说，竞争会越来越激烈，因为巨头的能力在逐渐变强。 红杉HongShan ### Maker Goes Mainstream 大家对 DIY 市场未来怎么看？哪些品类还有比较不错的机会？ 张凯 Maker 这个赛道确实很重要。我们当时判断 Maker 的时候，有一个观点：Maker、极客人群是很难搞的人群。这群人没有品牌忠诚度，什么东西好就买什么，什么东西足够便宜、能帮他提升效率，他就买什么。 但到现在再去想 Maker，我们会认为，如果模型能力未来继续提升，Maker 设备应该成为每一家都会有的设备。那么它的 TAM 绝不应该再拿2020年，甚至更早的数据去计算，说极客人群就这么大。 第一，极客人群在快速增长；第二，泛消费级人群才是最大的想象力。 陈锋 我其实觉得极客本身就是一个非常值得重点关注的人群。之前看到过一句话：聪明人周末玩的东西，可能会在10年后成为大众消费品。极客就是这样一群人的代表。 作为消费电子，C 端的杠杆足够高，但 Day One 的市场大概率还没有形成。如果已经形成，可能也就不是创业公司的机会了。大厂或者创业公司做的产品，通常有长的迭代周期和高的上限，但当前市场还很小，所以极客反而是一个比较好的起点。 而且极客还有一些好处。他们对产品要求很多，也很苛刻，但这些要求对产品迭代至关重要。只有知道用户各种各样的诉求，才能把产品打磨得越来越接近通用化。 很多产品的玩法，哪怕是公司创造这个产品时，也不一定完全知道它最后会被用来做什么。但极客在使用过程中可能会提供一些思路，帮助产品在功能性和未来延展性上继续发展。 所以从这些角度来看，这个人群本身就非常值得创业者和投资人重点关注。 回到 Maker 赛道，Maker 的品类很多，除了3D打印，还有 CNC、激光雕刻、UV 等等。这里面有几个点值得关注。 大部分产品的商业模式都有机会做得比较好。除了卖硬件，还有耗材；除了耗材，硬件本身也是相对复杂的机电一体化系统。这些都会为产品构筑护城河，另外还可能有社区和传播效应，以及用户网络基础。 能够同时满足这几个点的生意并不多。 但到了今天，我觉得这个赛道无论创业还是投资，都需要关注竞争。这个市场比几年前更加明牌，明牌对于创业公司来说一定是挑战，也是一种警告。 在这个节点上，怎样切入，做什么样的产品，通过什么样的打法，才有机会做成一家大公司，值得大家重点思考。 张涵 我很同意凯的观点。极客人群特别适合创业公司去寻找自己的种子用户。他们的容忍力很高，对交货时间也没有那么高的要求，而且愿意积极参与。他认为自己是你的 backer，是你的共创者，会给公司提很多不错的 idea，帮助公司快速找到机会。 但回到3D打印这件事上，我觉得它已经超越极客人群了。它现在做的其实是一个“空间传送玩具”。泛消费用户享受的是：我从互联网上看到一个东西，它长得很好看，我很喜欢，然后我一键让机器开始工作，几个小时后再打开，玩具就从虚拟世界传送到了现实世界。 大家觉得这个体验非常棒，这件事就已经非常 To C 了。它从极客人群增长到了泛化人群。 李立远 增材打印在某个维度上，我觉得还处于前30%的状态，还有很多事情没有解决，新玩家仍然有机会。我们最近看到一些新玩家通过某些 feature 弯道超车，开始快速追上。我相信这个品类还有机会，但对新玩家的能力上限要求会更高。 如果这是一个千亿美元的赛道，为什么不能像扫地机一样，至少出现3到4家上市公司？它的想象力还可以进一步放大。 回到极客人群，我觉得极客背后也是一种车库文化。围绕车库文化，是不是还有新的场景、新的思考，可以帮助这些人提升效率？电动工具是不是也有机会做一些新的迭代？这里面还有很多想象空间。 消费电子最好玩的地方，就是你面前是一片星辰大海。你没有办法体系化地抓住所有东西，但当你看到那些创新 idea 的时候，大家都会感到兴奋。 张凯 这个领域很有意思。DIY 和极客人群在进行创作时，现在又有了更强大的算法工具。随着这几年大模型的提升，前端设计的门槛进一步降低了。 用户不一定需要自己建模。原来建模可能需要使用一大堆复杂的软件工具，还要具备很多理论基础，整个过程非常麻烦。现在，一方面可以形成一个生态，大家贡献自己做出来的模型；另一方面，强大的模型可以帮你生成新的模型，再把它变成实物。 这种变化非常快，在视觉和体感上都有很强的冲击力。所以我觉得，这个人群在未来几年内还会进一步快速泛化。 陈锋 除了增材，减材同样很有机会。这个市场也可以满足用户的创造欲，实现刚才远哥说的“空间传送”。 Maker 赛道还有一点值得关注，就是软件和用户交互界面。对于硬件来说，商业本身的挑战在于竞争，而硬件的竞争模式相对更加残酷。但软件的周期可能更长。 以减材市场为例，过去的软件比较难用。这两年随着使用门槛降低、应用性提升，市场本身也被拓宽了很多。我相信无论增材、减材，还是其他 Maker 产品，都有类似的效应。 张涵 极客其实是一个泛概念。很多极客在某一个领域是极客，但在另一个领域，DIY 和 Maker 可能是另外一群极客，爱好者并不一样。 国内外还有一种商业形态，就是 DIY 小店。我们经常能看到一些小店门口摆着3D打印的小产品，可能是前店后厂，也可能是批量买来的，但它确实形成了一个端到端的产业。最终，C 端消费者为了终端打出来的产品，也能够部分买单。 当 Kickstarter 上出现一个新的 DIY 品类时，这些人会非常兴奋，因为他的小店又多了一类商品可以卖。他可以在这个过程中做设计、做创作，开发新的产品。 有些人原来就喜欢这些东西，但手中的工具可能是工业级的，或者处于纯手工状态，创造一件东西需要花很多时间。现在有了新型工具，就能快速把想法实现出来，甚至进行小批量生产。对店铺的销售效率来说，也会提高很多。 我一直觉得，好的产品就像魔法一样，无论软件还是硬件，因为它可以把普通人不具备的技能，或者不容易触达的服务，变得更加通用和大众化。 包括我们刚刚提到的一些窗口类的产品，包括 LiblibAI。像我自己，5分钟就能上手。我很喜欢音乐，但不会弹琴，又想学扫弦，LiblibAI就是一个很好的选择，可以让我很快体验到弹唱的快乐。 小光子的产品也是类似的。拍出深空大片的那一刻，满足感非常强烈，但如果没有昂贵的设备，或者没有专门学习过，门槛就很高。现在通过这些消费电子产品，大家也可以具备这样的能力。 一定程度上，这也解释了为什么大家愿意为兴趣爱好类，或者功能服务类的产品买单。好的产品有时会让人感动。你真正拿到它、真正热爱它的时候，会有爱不释手的感觉，甚至在体感上融入身体，成为自身的延展。 手机已经是我们的一部分器官了。我觉得未来这样的品类会越来越多，尤其会更加个性化。手机是通用品，但每个人的爱好不同，对应的产品会有很多机会值得挖掘。 红杉HongShan 这也是做智能硬件、消费电子或者 To C 产品的快乐：它可以给用户带来幸福感。 张涵 很多产品其实都是好奇心驱动的。几十年前，每个人的兴趣爱好都很局限，原因是没有那么多设备。你可能看了一些书，对某件事感兴趣，但因为只有去专业的地方才能体验，门槛太高，所以无法继续。 比如我看冲浪的人，觉得太酷了，但一看这个过程要练很长时间、接受培训，我就会放弃。 最近我特别喜欢听到“自动挡”这几个字。虽然不同赛道的机会不一样，但比如自动挡吉他、自动挡鱼竿、自动挡冲浪板，以及其他能够大幅降低学习门槛的产品，都可以让普通人快速体验到乐趣。 至少我觉得这个方向是对的。门槛降低之后，更大的受众群体就可以尝试；尝试之后，又会有一部分人留下来，成为忠实用户。这也是电动化和智能化带来的变化。 李立远 ### AI Rewires Hardware 2024年左右，大家都在讨论 AI 能带来什么。我当时归纳了一下，觉得 AI 带来的最大3个 feature 是陪伴、创造和效率提升。 后来我想，这在硬件领域其实也是一样的。陪伴对应情绪属性；创造是我可以把想要的东西创造出来，增加 creativity；效率提升，是把原来有门槛、难以实现、过去体验不到的东西，用更低的门槛实现出来。 Maker 这件事也是这样。当你看到一个东西从想象变成现实，从科幻世界走向现实，我觉得这是看消费电子时很大的一个 thesis。背后可能有材料、能源等限制，导致它暂时无法成为现实，但这些东西一旦成为现实，就永远是 consumer friendly 的。 消费者会觉得：“我一定要试一试，哪怕它卖1万元我也要买。”我觉得这样的品类永远是好品类。 红杉HongShan 陈锋，你会不会觉得，AI 在硬件领域更容易给现有商业价值赋能？相比于 AI 原生地创造一个新需求，在现有商业模式里用 AI 提升用户价值，或者把价格拉升上来，会不会更容易？ 陈锋 我们都知道，AI 在底层改变了很多设备的运行原理。如果没有机器学习，很多东西根本做不了。哪怕是当年的扫地机，哪怕是大疆，大疆的 AI 能力其实也很强。没有这些能力，它无法做好各种 feature，也无法把这个品类真正变成现实。 所以我觉得，AI 很早就在影响整个行业。 还有一种就是我们刚刚一直提到的，通常浅层意义上说的 AI 硬件，或者由 AI-native 能力驱动的硬件，发生了一些交互层面的变化。它可能更多是在陪伴层面，或者变得更加智能，比如拍照后进行计算，或者有效记录一些事实和内容。 我自己目前花更多时间关注的是，在痛点更明显、需求更明确的情况下，由 AI 背后能力驱动的硬件产品迭代。刚才讲的陪伴、创造和效率提升，陪伴可能还不算成熟，但生成式 AI 驱动的产品，我会更多关注。 张涵 我还在保持观望，因为现在端侧 AI 的能力可能还没有做到很多消费者真正想要的事情。 红杉HongShan 所以你觉得只是时间问题？ 张涵 我觉得是时间问题，还没到，但早晚会来。这里面会有不同的情况：有些东西是先行者先享受红利，有些东西需要慢慢来，等到时机成熟、能力足够强之后再进入。 所以我对这个赛道的观点是，我们要在一个有想象力的赛道里，投一个能够活得足够久、能力足够强、能够应对各种竞争的人。这样我们才可以在这个赛道上落足够多的子，找到继续向上走的路径。 可能会有中间态、摇摆和起伏，但这个人一定要扛得住。 李立远 我也比较同意。生成式 AI 改变了创作效率和创作形式，改变了很多范式。 硬件本身现在面临一个问题：一旦它是 portable、可穿戴或者可携带的设备，续航就会受到影响，因为算力要求变高了。端侧算力和模型质量可能也不够好，最终产出能不能达到人的预期，是一个问题。 但我相信未来几年会有长足进步，包括小参数量模型也可以达到比较好的专业效果。云端和端侧之间通过某种方式连接、协同，可以让用户在无感的情况下使用云端算力，把体验打造好。 典型场景就是影像类 AI。未来这类产品的信息处理量会非常大。要基于新的模型技术做大的调整、优化，包括剪辑和美化，现在要在端侧实时完成，难度仍然比较大。 但模型能力在提升，端侧算力在提升，云端能力也在提升。如果能把这些能力串起来，打造出好的产品，这就是一个目标明确、长期存在的市场。只是可能需要一段时间，才能达到真正好的用户体验。 张凯 我提供另外一个视角。需求不一定是被创造出来的，需求可能一直存在，只是通过技术变量和行业发展，让一些原本存在的需求得到满足。 从这个路径出发，AI 当然非常重要。但我自己也花很多时间看 AI，我觉得还要重点关注，它只是我们现在看到的消费电子技术变革的一部分，并不是全部，背后还有很多其他能力。 所以很多时候，还是应该从场景和需求出发：这个需求是不是真的需要某种技术？如果需要，应该如何使用？反过来，如果只是因为某种技术符合我们的直觉，却不一定符合逻辑，那对做产品和做投资来说，都是比较危险的事情。 最近我还有一个观察。AI 的逻辑链里有一条是 context，也就是数据、上下文和推理。过去我们看到的数据都是以人为中心的，无论图片还是其他模态的数据，都是如此。 但 AI 带来的一个变量是，即使它通过多模态获取世界的信息，也可以以 AI 为中心，最后再导向人。这会改变很多产品的设计、传感器的运行逻辑，以及它们存在的使命。我觉得这也是定义产品时值得重点关注的方向。 红杉HongShan ### The AI Phone Power Struggle 这是一个很大的话题，最近也非常热，包括豆包手机。2025年给我印象最震撼的硬件是努比亚。我觉得这至少证明了，明年这一年这个赛道绝对不会太消停，各个大厂都会有反应。 甚至一些还没有结束的手机团队，可能会一下子被疯抢。OS 这一端也会成为很多大厂争夺，甚至抱团争夺的东西。 张涵 从目前来看，同时拥有大模型和手机两个产品的公司并不多。要把供应链和硬件定义能力、软件体验定义能力，以及 OS 能力结合起来，确实需要很深的积累。 这个生态产业链太庞大了。两家 OS 公司会怎样对待这件事，可能会对行业产生比较大的影响。它涉及的利益链条很长，所以还需要拭目以待。 李立远 这波更多讨论的是 AI OS 的变化。AI OS 和之前的 OS，可能是深度绑定、深度结合的状态，也可能在某种程度上解耦。我觉得更可能是分层之后，再去操作手机、平板等硬件。 核心争议点可能在于，AI 到底获得什么权限。有一波互联网公司可能希望 AI 获得 OS 权限，但有些互联网公司会觉得，这动了自己的流量蛋糕，无法接受。 大家可能会按照自己的分层去抱团，然后去对抗其他人。OS 公司，尤其是海外两家大厂，可能有天然优势，而且之前也做过手机，所以动作可能会更明显。 张凯 这个事情会复杂一些。现在的应用本身护城河还是非常深的，而 AI 通过一个 OS 去调用它们，带来的到底是正收益还是负收益，现在还看不清楚。 这也取决于 AI 改变这件事的深度。如果改变足够深，并且以肉眼可见的速度发生，那就不再是某一家公司的意志，而是系统性、集中式地向前推进。 所以变量还是很多，但相对明确的是，明后年一定非常值得期待。 陈锋 这件事更像是谁掀了谁的桌。 我们回头看，移动互联网诞生了很多伟大的公司，但背后其实是移动加互联网。移动端发生了很大变化，才让这些公司有机会从桌面端竞争转向手机端竞争。 这是大厂可能没能及时反应过来的阶段，也是所有新公司崛起的阶段。所以我觉得，这一次可能是软硬件同时发生变化，软硬件的基础设施也同时发生变化。 我在想，AI OS，或者搭载 AI OS 的手机，是不是会成为新的基础设施？新的基础设施会带来什么？ 现在所有 AI 工具，无论手机端聊豆包，还是电脑端输入一些东西，其实都没有发生根本变化。这也是为什么我认为，目前大厂仍然牢牢占据领先优势：它们有最多的钱、最多的资源，也聚集了最前沿的科学家，但基础设施还没有变化。 大家搭载的工具依旧是浏览器、桌面和手机。在这种情况下，不会出现“我要不要搬起石头砸自己的脚、跟上新潮流”的问题。 如果有一天 AI 手机成为机会，是不是有公司愿意搬起石头砸自己的脚？谁有这个勇气，谁先走，市场可能会奖励这群人，也可能这是一场失败。我现在还无法下定论。 但我认为，任何一个时代的进步，尤其是移动互联网这样的大趋势，一定是软硬结合的。现在大家在 AI 能力上基本还围绕着 coding，以及一站式提升效率的事情。 红杉HongShan 你觉得现在这几个出货量很大的手机大厂，会加入 AI OS 阵营，还是会和另一拨人绑定？ 张涵 手机大厂可能没有太多选择权，因为它们不太具备定义 OS 的能力。但互联网大厂可能会选择做这件事。 从另一个角度看，短链路服务也有可能被新的形式取代。随着 MCP 的发展，或者新的硬件形态出现，我们有了更多可穿戴设备，或者与数据更直接的交互方式。 这个过程中，用户接触互联网服务的链路可能会被省略。过去我要打开、点击，但根据 AI 对用户数据库的了解，这个过程可能变得更加丝滑。这一点值得期待。 红杉HongShan 张凯，要不你预测一下？如果这些大厂抱团，各自组建自己的 AI 生态，大家怎么去抢这个量？存量手机厂商的量肯定要抢，除此之外，还有什么硬件入口会很有机会？ 张凯 我现在看到的一个变化是，软件生态已经开始向眼镜布局，包括地图产品。未来还有打车、外卖等场景，理论上都可以通过 AI 能力提升用户体验。 但问题是，这会不会削弱平台本身的护城河？这需要动态来看。不过毫无疑问，这些硬件都迎来了很好的生长机会，因为总会有不同公司做出不同选择。 张涵 移动互联网带来的一个变化，是出现了一些 Super App。Super App 的服务深度很深，背后还有生态支撑，而且它们的设计完全基于人的操作和偏好。 所以在 AI 改造的过程中，如果没有 Super App 的跟进和配合，体验可能不会做得特别好。这其实是几方博弈的关系。 之前我们还没有完全意识到这件事可能会有多敏感，但最近豆包手机发布之后，我发现它确实是一个非常敏感的事情。还有一方是可穿戴智能设备，它本身也可以作为入口。不同几方之间，效率和利益都在博弈。 所以未来值得好好品味这层竞争和博弈关系。 红杉HongShan 我们每个人盲猜一下，明年会不会出现拥有 AI 系统级权限的 AI Phone？ 李立远 生态方可能不会轻易让对方接入。反而是弱势群体，比如智能硬件这一侧，可能会优先接入更广泛的生态。 因为智能硬件的算力受限于手机，本身算力不够，所以只能想办法直接对接互联网服务。对于手机来说，智能硬件也不一定是极大的挑战者，所以在接入服务的角度，可能不会被完全封锁。 但如果是大厂之间的角逐，我觉得还是会血雨腥风。大家可能不会轻易放开自己的软件，让别人读取。我觉得这会是比较 struggle 的一年：大家都会跃跃欲试、小试牛刀，但不敢大刀阔斧，也不敢在这里重金投入。 张凯 这个竞争背后的因素太复杂了，我很难判断。但我觉得，智能硬件可能会有一些机会。 今天上午我还在和一个创始人聊，他想努力从用户使用手机的时间里抓出一部分来做这件事。他的逻辑更像是：为了抓出一部分手机使用场景，我再去定义产品。 但我们认为，更第一性原理的方式是，用户怎样才能在更无感的情况下使用一个产品，让产品有效、自然地夺取手机使用时间。这可能就是智能硬件厂商的机会。 本质上，所有设备都是人机交互。手机给了我们一个大屏幕，屏幕足够大，信息密度就越高。人机交互无非是视觉、听觉、语音指令，未来可能还有触觉。什么东西能把这些更好地耦合在一起？ 我相信眼镜一定是一个方向，但眼镜也受可穿戴属性影响。最好的状态一定不是做一个七八十克、带扬声器和各种功能的眼镜。它的续航怎么解决，仍然是问题。 不过，眼镜对于本身就戴眼镜的用户来说，解决了几个原生问题：第一，我本来就戴眼镜；第二，我有了视觉交互；第三，未来可能还有扬声器和麦克风交互。 它好像耦合了人机交互里的必备要素，能够覆盖眼、嘴、耳。未来也包括通过戒指、肌电手环进行交互。我觉得智能硬件都有机会抢夺一部分时间，但它无法触达生态底层。随着它占比提高，也可能受到影响。这会是一个很有意思的问题。 陈锋 短期市场判断很难。如果我具备这个能力，现在应该去买股票了。 但换个角度，如果问这件事10年后会不会实现，我觉得大概率有机会。从这个视角看，语音公司的商业模式仍然很好，Apple、Google 也一样。 这个过程不会突然发生。我们现在看到 AI 系统级权限，但很多产品已经深度融合 AI 能力了。微信、小红书、阿里生态里的很多产品，已经能看到这个趋势。 问题在于，获得权限对这些公司和用户来说，到底是正收益还是负收益？在这个问题判断清楚之前，采取动作会非常大胆。所以我倾向于认为不会那么快发生，或者说，即便很快发生，对用户来说是不是真的非常重要，也未必。 能确定的是，AI 能力一定会在未来几年以惊人的速度影响我们的生活。过去一年，无论软件还是硬件，这种体感都非常强烈。 红杉HongShan 你自己怎么看？ 张涵 这不只是获得一层权限，而是获得最高权限。我还是比较看好最有野心的那家公司会把这件事做出来。 到时候大家会怎么抢生态？如果最后一边倒，发现其他家在新的流量模式下完全打不过，可能就是几年过渡期。但如果最后抱团形成了非常强的对抗，大家就会去抢手机周边的硬件，因为这都是增量。 但作为消费者，如果有一部手机被 AI 接管，能够帮我实现很高的效率，我又担心它拿着我的微信去做一些奇怪的事情，那我可能会选择两部手机。我觉得在一段时间内，我会接受有另外一部手机，完全由 AI 作为最高权限去执行一些操作。 李立远 从整体方案来看，现在还处于比较早期。iPhone 这类产品发布之前，其实没有人能定义什么是 AI Phone。 这需要一段时间，让大家逐渐把定义清晰化。技术还在发展，里面也牵扯到很多原有操作系统的限制，所以未来几年还会不断演进，值得期待。 张凯 商业模式也可能发生巨大变化。原来商业化平台通过广告、投流获得收入，但如果用户操作更快捷，不再看广告，那平台要怎么赚钱、向谁收费，收费模式一定会变化。 谁敢在这件事上迈出第一步，一定是在各个方面都做过设计，也有过经验。他可能敢于让自己的用户暂时断绝与其他平台的联系。甚至有些公司不惜先证明自己的商业模式，像当年某些互联网公司一样，先获得渗透率。 陈锋 它也不一定完全是孤军奋战。我们投的很多产品，从开机那一刻起，AI 就已经获得最高权限了。 比如外骨骼，从一开始算法就直接介入，你迈出的第一步就是 AI 算出来的。所以它本身也是一个生态，只是最高位的那个权限要不要交给 AI。 AI 系统也未必一定要发生在手机上。长期来看手机当然有机会，但也可能出现其他形态。AI 始终绕不开隐私和安全问题，数据权限会不会影响用户的感知和接受度，也很难判断。 我们生活中还有大量没有被信息化、数字化的数据。这些产品是否应该以一种方式，把它们的效能尽可能整合、发挥，同时保障用户隐私和体感安全？我觉得这样的产品有新的可能性，可能独立于手机之外，也可能存在于手机里，两者都有空间。 张涵 我甚至在想，明年或者后年可能会出现某家 AI Phone 零元购，免费送。 李立远 这件事会越来越难，因为现在 AI 上游供给的原因，手机成本其实越来越高。算力芯片等部件的成本都在上升，有囤货的公司可能还好，没有囤货的公司基本都会受制于此。 如果定价体系不变，明年这些公司可能不会有大的性能迭代，本质原因就是成本增加了。所以零元购的概率可能会更低。 但商业模式最终可能还是为了渗透率。有人为了零元购接受这种商业模式，进入这个生态，再慢慢经历后续发展。 只是做手机的门槛仍然很高，入场券很贵。具备入场券能力的公司，组织形态可能更偏软件。这并不是说软件没有机会，而是它的组织优势和导向性不同：一个更面向高速迭代，一个更面向质量一致性，方式方法会不一样。 我们当然期待出现能够兼容、做得更好的公司，但这些问题一定要正面解决。 红杉HongShan ### Glasses Must Earn Their Place 刚才聊了半天 AI Phone，我们换个话题，但其实也和这个话题直接相关。眼镜这个赛道，已经有很多玩家，包括大厂、创业公司和华强北。你们怎么看这个市场？它会不会降到非常便宜，然后普及起来？未来会是什么样？ 张涵 我先说，因为我已经用脚投票了。 之前虽然都是消费电子，但带电池的产品，比插电线的产品难做10倍，因为场景变化更多。它可以移动到不同地方，还要考虑很多不同场景，也能出海。 但眼镜，包括一些穿戴在身上的产品，可能还要再难10倍，真的很难做。 比如到现在，我都不觉得女性用户会普遍选择这种眼镜形态，因为它和整体外观、外貌可能差异很大。女性用户首先会考虑，它是否影响平时展示给别人的形象；还会在意品牌、高端感，以及是否符合自己打造的人设。 穿在身上的东西，每天多一个要插电、充电的设备就很烦。再加上连接、蓝牙，以及重量和平衡，这些都是对用户的额外打扰。所以我觉得对团队的要求非常高。 李立远 但反过来想，如果一个人平常就是眼镜用户，他家里绝对不止一副眼镜。所以女性用户未必一定不是它的用户，只是要看你把它当成日活产品，还是周活、月活产品。 我可能今天要出去玩，觉得它有点用，就带它出去。如果它足够美观，我甚至可以根据它的设计来搭配衣服。 但如果要把它变成日活级产品，挑战确实比较大。 张凯 肯定会有人想买。但我看眼镜这个赛道时，遇到太多类似手机厂商的团队，他们想把所有东西都塞到一起，然后告诉你，这个产品可以给所有人用。 但从第一天起我就有一个问题没有被解答：它到底是一家由 fashion brand 驱动的眼镜公司，还是一个3C标准品？ 这个品类其实是交叉重叠的。谁能率先在这件事上做出取舍，知道自己要先做什么、下一步做什么，可能才值得投资。 这个赛道有很多坑，比如佩戴良率、工艺调优、批次生产线突然出现问题等。什么样的人能够活得足够久？我觉得最终是懂取舍、知道自己在干什么的人，才能留在牌桌上。 牌桌成熟之后，还会有很多人涌进来。那时候你的竞争力和优势是什么？如果现在要投，我一定会这样看。 作为早期投资人，我们必须把人的比重放得更大，甚至无限大，要相信这个人可以解决所有艰难险阻。用普通眼镜品牌的估值去衡量这类公司，并不公平。 我们希望他能打造出属于自己的、不一样的世界，率先完成定义。你敢不敢 bet 这个人？我觉得人远大于事。事想得越多，越没法投。 陈锋 做减法非常重要。我们布局的两家公司，都在做减法上进行了很多努力和尝试。 包括伊文，它砍掉了很多东西，但最终突出出来、让大家记忆深刻的是显示能力，而且做得非常好。我们投的另一家公司，更专注于影像能力。 对用户来说，第一人称视角能够获取的信息，可能是过去影像产品没有充分满足的创新场景。 眼镜有天然优势，因为它离我们的信息获取感官非常近，尤其是眼睛。眼睛无论获取还是感知信息，都是密度最高的感官之一，所以它的理论上限很高。 但它必须克服佩戴体验等问题。总体来说，好的智能眼镜首先要是一副好的眼镜，然后再针对某一类用户和垂直场景，把功能打透。这是必然的过渡过程。 未来随着上游和需求逐渐成熟，可能会出现 all-in-one 产品，但这个过程不一定一蹴而就。 张涵 目前带显示的眼镜，整体成本仍然比较高。我也听说，未来一年华强北可能会大量出现非常廉价的方案。 但眼镜本身是高度集成的产品。别看它轻，很多公司的产品都不便宜，说明它的集成度非常高，里面集成的技术种类也非常丰富。 如果要把整体体验做好，让眼镜成为信息呈现和控制的入口，就需要类似操作系统的东西，把人与眼镜之间的交互界面设计好。 所以对软件、硬件以及整个系统集成能力的要求都非常高。创业公司做这个产品，几方面不能有短板，否则任何一个方向短板明显，都可能导致用户无法长期佩戴。 大厂在这块往往会做更多加法，因为它们的服务很丰富，背后可以接入大量互联网服务。比如用夸克的眼镜进行支付等。 但在技术早期就做大量集成，一方面软件工程量非常大，另一方面硬件体验可能会受到限制。你集成太多东西，反而会影响体验。所以这可能也是做减法的创业公司的机会。 红杉HongShan ### The Founders Worth Betting On 聊了这么多赛道，我们再聊聊VC投资很重要的一点：看人。这个赛道的创始人，有什么特质值得大家品味？ 张涵 今年确实有很多人还没有交付任何产品就融到钱了，市场很热，这对整个赛道当然是好事。 但我个人还是比较认一类创始人，我把他们总结为“天命人”。你跟他聊，交流他的背景，了解他人生中一些重大决策，你会觉得，不说所有时间，但大部分时间他都是在为今天这个创业做准备。 你会有一种很强的感觉，这个人的一致性，或者叫 consistency，非常好。他就是为这件事做准备的。而且你能感觉到，无论2024年、2025年有没有这一波热潮，他都一定会做这件事。市场好不好，有没有别人竞争，他都一定会做。我个人会对这类人特别加分。 李立远 我们可能没有一个固定画像，比如一定要投小天才、大厂高管或者连续创业者。刚毕业的创业者，或者已经成功过、失败过的人，我们都会投资。 更多还是看创始人的特质。我自己不代表红杉，但我很喜欢有野心的创始人，野心家。 野心一定程度上代表他敢想。有句话是，人做不到认知之外的事情。我觉得所谓认知的边界，就是想象力的边界，就是你能不能想得到这件事。 如果一个人本身都不想做一件大事，就很难成就一家大公司。所以野心很重要。足够强的野心，也会促使创始人有很强的求胜欲，这种精神非常重要。 创业一定是一个艰难的过程，有很多问题要解决。一个人在这种精神驱动下，更有可能无论成功还是失败，都疯狂地汲取能量、不断迭代。 第二点，我比较喜欢有战略眼光的人。创业一直涉及博弈：有大厂竞争、创业公司竞争，也有很多选择。企业家对行业和不同变量未来发展的预见性非常重要。 能不能在市场行情好的时候保持冷静，能不能在周期下行时保持足够的战略定力，我觉得都很重要。 第三点，我会喜欢 tough guy。我一直在想，tough 对应的中文是什么，有很多不同解读，比如厉害、坚韧、强，或者有点轴。 我觉得有一个词比较贴切，就是“难搞”。它有点像 not easy-going。外交和政治领域经常用到 hardball，形容一个极难对付的角色。 这其实是创业者非常重要的特质。企业文化一定程度上是企业家精神的延展。如果希望投的公司是一家很难搞的公司，前提就是创始人本身具备这样的特质。 创始人足够难搞，才有可能让公司成为一块难啃的骨头，让行业里的大厂和竞争对手都觉得它很难对付。 红杉HongShan 但你说的这些特质，好像和是不是硬件没有关系。做软件，这些素质也同样是成就大公司的基础。 李立远 确实如此。我们投过很多不同背景的人，有产品背景、研发背景、商业化背景、供应链背景、设计背景，也有刚毕业的学生。 从这个角度来说，我们判断的是，他的背景和要做的事情是不是匹配，我们是否认可他要做的事情，是否与我们共振。在此基础上，再判断创始人的特质。 这些特质在不同领域确实有共性。 张凯 在软硬结合的产品里，我觉得很重要的一点是 be detailed。CEO 一定要足够细致，因为整个产品交付过程，尤其是第一款产品的交付，对公司挑战非常大。 任何一点不注意，都可能导致最终掉链子。所以至少在从0到1的阶段，细致非常重要。这一点既和他过去做过的事情有关，也和他的经历有关。 我会比较看重他对很多事情的理解，包括他打算怎么解决问题，思路是什么。如果他说的东西过于粗糙，我会觉得这种人出问题的概率可能更高。 陈锋 凯刚刚讲的几点，我觉得确实很重要。但我自己还很喜欢关注创始人的反差感。 比如一个创始人可能是研发出身，看起来也很像研发，很多人会对他形成固定判断。但你跟他深挖、理解他的人生，会发现他背后有一些你看不到的东西，而这些东西往往只有通过足够长的时间才能发现。 这一直是我们做早期投资时非常重视的方向。 张涵 在软硬一体、消费电子这个方向上，对 CEO 的综合能力要求确实很高。 比如伊文的 CEO 王骁逸，当时给我很大触动。第一次聊的时候，他给我的感觉是雷厉风行。我们在那儿等他，他进门之后也不怎么寒暄，直接坐下开始谈正事，就像一台高速运转的机器。 聊天过程中，他很快切入重点：希望把 Micro LED 和光波导方案直接做成 To C 产品，而这个产品最重要的核心，是先把它做成一副好的日常眼镜。 这个表达对我来说很有杀伤力。后来我看了他的产品 demo。当时他刚拿出样机，我一看体验状态，就觉得这个人大概率值得支持。 那次会面只有一个多小时，但我已经感受到，他对硬件、供应链，以及软件体验应该怎样设定，都非常清楚。即使第一版交付时可能还做不到那么好，他也知道应该解决什么问题。 这样的 CEO 值得 bet。原因是他知道自己处在什么阶段，应该花什么精力解决什么问题：先解决硬件可交付，再让硬件体验与市场上所有产品形成差异，足以打开一个新的市场机会。 我记得他最后还说了一句话：“我知道你们担心什么，你们担心竞争。我告诉你们，未来几年我怎么竞争。”他把明年跟谁打、后年跟谁打、大后年跟谁打，全都列出来了，而且目前为止还挺准，我觉得很神奇。 他把眼镜领域可能对他产生影响的镜片公司、镜架公司、品牌商和大厂都排了一遍，商业模式上的差别、未来怎样挑战他们，都在第一次一个多小时的聊天里涉及到了，而且思考得很深。 他也把为什么要直接打海外市场、海外市场渠道怎么建设想得很清楚。即使当时有一些认知不一定完全正确，但至少功课做得足够多，之前的积累也足够强，团队整体也不错。 有组织能力、有领导能力的 CEO，本身还带着产品出来，这一点非常重要。那时候他的产品只是一个 demo，但从聊天开始到结束，他一直带着产品。我觉得这是非常重要的一点。 如果一个 CEO 连自己的产品都不爱，我觉得这是一个很大的问题。 红杉HongShan 结合每个人的兴趣，你们最希望今年看到什么样的新形态消费产品？或者说，未来有一天，你希望在市场上见到一个一直期待、但目前还没有出现的东西？ 张涵 熟悉我的朋友都知道，我一直没考驾照。这是一个 long story，但站在我的视角，我特别期待有一天可以考一个飞行驾照。 我一直对这件事很感兴趣，也很期待有一天能够拥有摩托，或者飞行摩托，经常和朋友讨论这件事实现的可能性。我相信会实现。 每次看到《七龙珠》，看到大家乘坐飞行器从 A 点到 B 点，我都非常兴奋。我很期待这样的产品出现。它还有很多技术问题要解决，但我觉得未来一定能看到，也是我很期待的科技产品。 红杉HongShan 那你买个小鹏汇天？你只有飞行驾照，没有汽车驾照，也开不出去啊。 张涵 所以还是一个纯粹的飞行器。 李立远 刚才也讲过“科幻梦想走向现实”。很多东西，比如竹蜻蜓、飞行背包，都和凯说的有点类似。 我一直有一个观点：当年微软发布 HoloLens 时，市场对 AR 眼镜有很高预期，但后来发现交付不出来，预期慢慢下降。现在我们又回到一个新的节点，消费者重新对眼镜产生兴趣。 这可能是一个新的显示层机会，或者新的体验层机会。Vision Pro 让大家看到，在家里用肉眼看到更高清的世界是可能的，以前很多设备甚至做不到。 但这类设备没有留存，一是交互有问题，二是缺乏好的内容支持，三是近眼显示长时间使用仍然是很重的问题。 未来是否会有一种设备，让我真正身临其境，仿佛就在那个地方？可能是空间相机。我们聊过一些项目，有人希望做这种空间相机，让你回到那个时空、那个感知，重新拥有当时的听觉和世界观感。 我觉得那个世界未来会到来，但还需要很多前置条件，也需要一个设备承载。现在已经有很多技术在往3D成像和重建的方向发展。是不是有一个设备，可以自动化地完成所有事情？ 那时我可以拥有一个设备，回到某个场景，回到人生中的某个 moment，回到那个时间点，重新回溯那段经历。它会比手机屏幕里的影像工具更让人难以忘怀。 我很期待未来两年出现这样的设备。它一开始可能很大、很难做，但慢慢会变成消费级产品，能够被大家使用，也能够记录人生。 张凯 我一直期待有更多能够打动女性的 DIY 产品。 女性 DIY 有一个特点。以前家里父母年轻时，尤其是妈妈，很多人会织毛衣、做小东西，喜欢把做出来的东西分享给朋友，所以天然具有病毒式传播的效应。 现在又有小红书这样的内容传播渠道，这里未来可能会形成很好的流量基础。如果有产品能够打动女性，让她们愿意花时间创作，再分享出去，我觉得这是非常好的市场机会。 我们在这个领域也有一些布局，期待有更多产品出现，也希望已经布局的公司能把产品做好。 陈锋 我其实也想飞。飞是刻在人类本能里的冲动。很多人喜欢滑雪、速降，本质上也是在寻找类似飞行的感受。 我特别喜欢美国一家公司 BlackFly。它曾经有一款产品叫 Opener，现在好像已经不叫这个名字了。它可以垂直起降，先把人带到空中，再自动转换成固定翼飞行。 在美国，它可以走最低的适航要求，200公斤以下，类似于简单申报，就可以从家里的后院起飞。我看过网上有人驾驶它绕着金门大桥飞，感受风的律动，跟着云一起走，感觉太酷了。 我把这个产品给不少硬件创业者看，他们都觉得，如果有第二次创业机会，可能会一起做这个事情。 还有一个更长远的，我确实觉得需要一个贾维斯。但它最终以什么形态存在，我觉得还值得期待。 红杉HongShan 我们刚刚讨论了很多话题，有很多理性的思考和判断。我还蛮好奇，在投资或者和 portfolio founder 接触的过程中，有没有哪些让你们感动的瞬间？ 张涵 去年有一家做影像的公司。我投资的时候相对艰难，因为很多人不太认可他们所在的赛道和方向。 但聊完之后，有一个点让我印象很深：他们每一份物料都做得像手机厂商宣传影像产品的物料。我问，你们公司钱也不多，怎么做到的？他说，每一份物料都是自己拍的，因为他们不允许自己的物料拍得难看。 他们还花了70万到100万元请设计 vendor。我问，你们也没多少钱，为什么这笔钱值得花？他们说，因为他们对美有底层追求。 我就觉得，做影像的公司创始人，在公司困难的情况下，仍然坚持自己想要的东西，说明他很懂影像之美的呈现和展示。 我知道他们后来也做好了借钱等准备，但他们从来不会丢掉自己的底线。我会觉得，他们对美的追求，加上在影像层面的技术积累，让我愿意支持他们一把。 因为这是他们一直想做成的事情，所以不愿意放弃自己的标准。这样的坚持很触动我。我相信，有这样坚持的团队，一定有很好的初心。 李立远 我因为跟进那个项目的投后，误入了一个群。当时它在 Facebook 上叫 Hypershell Disabled。听这个群名，大家应该就知道，群里是一些身体不太灵活、借助外骨骼产品运动的人。 我发现群里是一帮非常可爱的老爷爷、老奶奶，当然也有一些因为战场原因受伤的退伍军人。他们每天都会记录自己的情况。 你能感觉到，他们可能不太熟悉数码产品，很多时候是老爷爷在记录老奶奶使用产品。但他们每天都会发：今天走了0.5英里，明天走了0.6英里，后天走了0.7英里。 记录都很简单，无非是今天比昨天多走了多远，坚持了多长时间，花了多长时间。还有人说：“我年轻的时候曾经爬上过那座山，那是我们家的后院。自从做了一次髋关节手术以后，我已经20年没有上去过了。” 后来他会发：“我今天终于爬上来了。”底下就会有很多人点赞、留言，分享他们同样使用这款产品后获得的人生新体验。 那一刻确实感觉到，好像真的帮到了一些人，这让我很开心。 红杉HongShan ### Global Brands Start Premium 今年这么热的硬件，绝大部分都瞄准海外市场。你觉得真的是这么多公司都应该完全出海吗？到底应该采取什么路径？海外运营和交付容易解决吗？这些公司都具备出海能力吗？ 张凯 我补充一个视角。之前我们聊为什么看硬件，我觉得一个很大的 thesis 是，中国当年做电商的能力其实极强。电商算法、投流、人群运营和各种玩法，中国电商基础设施的能力远强于海外。 后来中国第一波出海浪潮里，泽宝、傲基这些公司把这套能力复制出去。最开始像消费品一样，先有代工、先有产品，再慢慢形成品牌。现在我们开始看到品牌能力，因为这些能力会外溢。 中国人做自媒体的能力说不定也能外溢出去，因为比别人强，强的东西就应该走向海外。 出海有几个限制点：关税、货运和海外售后，这些都是很多公司的挑战。但我觉得出海一定要看，而且一定是大机会。 海外消费者的价格承受能力，刚才讲割草时也提到过，远比我们想象中强。很重要的一点是，我们要寻找单位体积、单位重量下有足够高溢价的产品，这些产品在海外能够卖起来。 陈锋 中国依旧是一个巨大市场。消费电子最好玩的地方在于，它的 PMF 只要需求点明确，对应人群就可能有很大的空间和机会。 重点在于你的价值曲线和价值点在哪里。中国市场同样有机会，只是要综合考虑竞争和一些特定问题，再决定什么事情该做、什么事情不该做，最后判断应该走海外还是走国内。 做海外还有一个很重要的点，就是认知壁垒。很多人能率先看到机会，但要让中国大部分玩家看到这个机会，可能还需要时间。 张涵 “出海”这个词很有意思，好像预设了做国内是常规操作，做海外才是特别的。我在想，以后这种情况会不会发生变化：产品 Day One 就是全球化的。 最终侧重国外还是国内，取决于用户在哪里，产品在哪里创造了更多用户价值。 从这个角度看，做全球化产品，一定程度上也是我们这代创业者和投资人的使命。我们具备这样的能力，也看到了这样的视野，更重要的是有了这样的自信。 过去十年前，我们还经常提到质量不佳、低端制造。但今天不一样了，我们可以创造好用、好玩、有趣、高质量的产品。好的产品走向更广泛的市场，是自然而然会发生的事情。 大家也要有意识地建设出海能力，包括渠道和品牌，尤其要重视品牌。 比如为什么健康类产品，海外公司普遍做得比较好？因为健康类产品对品牌的重要性极高，很早就能和用户产生共鸣。这是中国创业者还应该花更多时间提升的地方。 红杉HongShan 这也关联到，想做一家大公司，现在布局的这些公司，以及市场上其他新的创业企业，最终都要品牌化，变成全球化品牌。 到底怎么做，才能让中国公司更容易在品牌建设上成功？过去几年确实已经形成了一些消费电子品牌，但倒退15年，中国很少有公司能在海外形成品牌效应。 张涵 我个人觉得，想做品牌一定要切高端。 我去年年度总结里写的是，深圳创业者正在为全球高端消费者制造电子奢侈品。后来因为太 aggressive，我把这句话改回去了，但大概是这个意思。 如果还沿着10年前 copycat、依靠供应链、从低端往上打的路径，很难在某个时间点突然变成 premium 品牌，去获取品牌溢价，这个挑战很大。 但现在我们有创造力，也有迭代速度。海外科技创业公司很难跟上我们的节奏，我们可以快速找到一个没有竞争者的赛道，由自己定义新产品、制定价格，凭借供应链能力逐步推出差异化的中低端产品，最后占据整个品牌心智。 现在确实有时间窗口。第一步往高端打，可能是一个思路。 李立远 一种方式是先做一个非常贵的高端产品，然后把它做便宜，但依旧保持高端定位，最后把品牌做出来。 另一种方式是在一个创新领域里直接走高端，因为你率先定义了这个品类，这本身也有价值。 我今年年初画过一个九宫格，横纵坐标分别是衣、食、住、行、运动和影像等。我们发现，很多创新产品本质上是在不同框里做交叉。 比如外骨骼，本质上是出行、运动和可穿戴的交叉；电动化拖挂房车，本质上是居住和出行的交叉。 很多产品的电动化和智能化，都出现在交叉品类里。我们不断在不同交叉点里寻找创新，会发现这里面还有很多机会。 这时其实应该定高价，因为我率先定义了这个品类。高价能给我更多时间和周期，一是建立品牌，二是获取用户，三是更从容地面对竞争，四是未来还可以以高端形象回到中国，继续成为 high-value brand。 张凯 我觉得其中一个重点是定义新品类，这又回到战略视角。 从品牌角度来说，勇敢选择快速增长、具备快速增长潜力的小赛道，可能是一种策略。因为这时你是创新者，更有机会抓住人群中的先行者，与他们形成共鸣和连接。 还有一点，一定程度上，品牌带给用户的是让用户成为他想成为的样子，帮助用户建立一种 persona。 很多产品可以让用户具备过去不具备的能力，或者成为过去还没有成为的样子。我觉得这可能也是一个思路。 当然，站在投资人的视角，品牌一定是需要长期深耕的事情，也很期待和大家进一步讨论。 陈锋 凯刚才讲到健康类产品需要品牌。我们内部讨论过一个事情：回溯来看，包括 AC 和很多朋友，他们有一个能力，就是把样品送到海外知名的头部 KOL 手里。 这些人作为科技产品的先锋者，先使用、先发声，再产生影响。运动类产品也是一样，头部人物先使用，然后逐渐泛化。 我觉得我们可以找到一些好的渠道，抓住上游那些头部发声者。如果这个渠道掌握在我们手里，就有机会率先为中国公司走出一条消费健康产品出海的范式。 因为产品有效性是中国人最擅长的。下一步是，如何让更多人知道中国的产品有效，是好产品。这个发声渠道如果能抓住，我觉得会是一个很好的路径，类似的事情也有可能复刻。 张涵 科技产品可以通过功能定义高端，也可以通过品味和审美定义高端。 我觉得过去中国公司可能不太擅长后一个方向。我们从技术出发、定义 feature 的能力很强，但把产品设计得有美感、有高级感，过去相对弱一些。 不过随着时间推移，这方面也会越来越好。现在周围已经投过的公司，品质感和品味感都比以前的产品好很多，工业设计也非常出色。我们现在确实有很多这方面的人才。 这可能是建立好品牌的基础。 李立远 人才也逐渐成熟起来。过去中国工业设计能力相对弱，但经过几十年的积累，也通过向国外学习，能力已经逐渐提升。 比如 LAVA Music 的吉他，一看就是很前卫、很潮流的设计。现在初创公司可能只有三五十个人，也会专门招聘工业设计师。 张凯 说到品牌，我最近发现，品牌调性做得特别好的人，都有一个共同特质，就是特别挑剔。 一开始我没有意识到差异这么大。有些创始人会把公司露出、logo、邮件细节，甚至网站上的细节都抓得非常细。 后来我发现，这类人往往对自己要求特别严，对别人可能也要求很严，和他们一起工作压力会比较大。但反过来，他们在品牌上通常都有自己的特色和追求。 张涵 ### Imaging Has No Ceiling 我一直认为影像是一个超级大赛道，而且是一个无边界的赛道。现在看到的影像领域体量，不能代表它未来的状态。它会随着技术迭代不断拓圈，让更多人进入这个领域。 各种新产品都在定义新的场景和拍摄范式。大疆、影石等公司都在制造新的影像产品，它们的视角不同，焦段可能不同，智能程度也不同，因此能产生的价值非常巨大。 从传统相机到摄影机，这个市场过去还存在 DV、家庭摄像机等不同形态。这个赛道不断迭代，产生了很多强大的公司和品牌。 未来在场景拓展这侧，还有很多新的机会，结合 AI 技术也有巨大的拓展空间。 影像是一个复杂学科，涉及对美的要求、光学规格、自动化要求和创新要求。它最大的优势是，一旦杀出来，就可以无限横移到很多品类里，因为品牌认知已经形成。 所以在我刚才讲的九宫格里，有衣、食、住、行、运动和影像。我认为影像是一个巨大、永远没有上限的品牌池，可以诞生无数品牌。 重点是你能不能杀出来，同时成为一个品牌。这里面有产品定义创新、产品场景创新、产品构型创新、底层技术创新和视角创新。但创新点一定要足够尖，像针尖一样，才能捅破市场。 我一直觉得影像值得花时间，但也不能过度看好，因为那个尖头必须足够尖，否则影像公司很容易出现问题。 红杉HongShan 你觉得这几家影像公司最后会杀到一起，形成一个超级影像巨头，还是会分别在运动相机、拍摄相机、全景相机等细分赛道里发展？ 张涵 我觉得大家会在各自最擅长的领域里形成牢固的阵地，当然也有可能被戳破。 大疆是一个很大的变量。大疆进入这个领域，用 Osmo 360 去做这件事，我们都看到了它的能力。它具备很强的创新能力，从无人机走向手持，把自己定义成一家影像公司。 大疆这家公司足够强，硬件没有不能做的事情。所有“不能做”的事情，最后都是花多少时间追上的问题。全景图像拼接也不是不能做，早晚都可以实现，而且会越做越好。 所以理论上大家可能会在不同方向竞争，但大疆太强了，它可以横穿所有东西。 红杉HongShan 为了守住自己的赛道，这些公司除了讨好消费级用户，是不是还应该往上切 Pro 版用户？ 张涵 很多时候甚至应该先切 Pro 版，再向下延伸。Pro 版能给公司更多时间和周期不断迭代，让自己更适应大众化人群，也能让早期的规模不那么好看，但可以慢慢往下走。 如果一上来就是一个小点，产品卖得比较便宜，往上探反而有难度。越便宜的用户，虽然人群更大，但大概率越挑剔。 红杉HongShan 如果把目前 scope 里的 Pro 用户都挖掘完了，下一步是不是要做半画幅、全画幅、单反、微单？ 张涵 我个人认为，手持影像和微单、全画幅完全是两个领域。微单这个赛道，肯定是中国玩家非常想切入的，但会遇到各种艰难险阻。 我们都很期待有一家公司能成为中国的微单，但大量公司去抢这个赛道，价值并不一定大，难度很高，ROI 也比较低。可能只有一两家真正有强大实力的公司去抢，才值得期待。 我更建议从全新定义的场景切入，而不是去做现有市场的替代品。你可以先做一个全新的场景，逐渐泛化到传统市场，再看自己有没有实力和传统厂商竞争。 相机制造商仍然有很强的生态壁垒，所以与其直接切入，不如先从创新品类开始。你要先做到人无我有，同时慢慢证明其他方面也不比别人差，之后才有机会进入别人的市场。 李立远 我们最近两年可能投了三四家影像公司，视角各不相同。我看好这个赛道，可能还是从竞争角度思考。 这个市场很大，也有很好的传播属性，但有两个点我很看重。 第一，它涉及审美。审美很难被完全统一，这就是创业公司的机会。 第二，它总有创新，不同视角、不同人群都很重要。如果是一个尚未被验证的新市场，大公司通常不会在看不到大机会时投入，这就给创业公司留下了快速构建护城河的机会。 影像又是复杂的软硬件集成，创业公司有机会在快速增长过程中，把自己变成一只刺猬，身上长满尖刺。 大厂当然想要这样的市场，但如果市面上有很多活蹦乱跳的小白兔，为什么要去搞一只难搞的刺猬？这样就有可能做成。 对创业公司来说，先让自己活下来、建立自己的赛道，已经非常重要，也非常不容易。至于吃到更多市场，可能要 case by case 地看。 不同视角、不同场景，对应的人群也不一样。品牌和人群之间有很强的连接和共鸣，迁移前提是先在自己的阵地上扎得足够深。 所以我觉得，影像领域仍然有很多机会。 红杉HongShan 我们也看到，有些产品希望用户黏性很高、每天使用，但像大疆这样的公司，到今天还在高速增长。无人机可能一个月使用一次都算高频，但依然能支撑这么大的市值。 大家怎么看用户使用频次？ 张凯 在智能硬件赛道，我不认为频次是特别重要的因素。它只是从一个方面代表使用习惯。 比如家里买一台电视，这件事是不是必须？它某种程度上是生活必需品。它每天开一次，还是每年开一次，其实并没有那么重要。频次更多影响的是你更新换代时的考虑，而不是第一次购买。 我买了一台很高级的相机，可能一年只在旅游时带出去，但每次旅游我一定会带它。它可能一年只有那一点时间活跃，但我在那个时间段必须拥有它。 只要达到这个效果，就已经很好了。至于高频使用带来的磨损、更新换代，以及用户最终愿意支付多少钱，要结合产品定价来看。 好产品或者好品类，并不一定必须是高频产品。 陈锋 无人机的频次确实很低，但它有一件很厉害的事情：只要出现更好的镜头、更好的画质、更高的变焦，消费者就会想买新的。 这件事本质上说明，一个好的品类消费频次不一定要高，但推陈出新时，消费者会有购买欲望。或者它有其他服务收费，让消费者持续购买；也可以有消耗品和耗材。 当然，单价足够高、使用频次也高、还有耗材，那就是非常好的生意。 张涵 不同品类还是要分开看。有些产品需要 always-on，有些产品使用频次低，但情绪价值很强，所以大概率没有固定 pattern。 低频产品在上面构建生态的难度可能会比较大。一个月用一次的产品，用户希望每次都非常 reliable，必须保证能够正常工作。但高频产品也不一定能长出生态，生态只是护城河的一种，也可能有其他构建方式。 李立远 比如 PowerMat，用户会有收集的欲望。摄影资深玩家会收集镜头、老相机。这种情况下，不能说产品一定要高频使用，同时还不能让用户买新的。 它们之间没有必然的因果关系，关联没有那么强。 红杉HongShan ### Startups Outrun Copycats 一个创业公司有了好的 idea，往前走了一段时间，可能会发现很多竞争对手，像雨后春笋一样出现，也都在市场上融资。一些大厂出于焦虑，或者希望补充自身能力，也会做创业公司的产品。 这对市场来说到底是好事还是坏事？创业公司如果想突围，应该怎么做？ 张涵 有个创始人跟我讲过，硬件产品如果保密做得好，大概率有18个月的领先周期。 这个周期是这样构成的：先验证 concept，大概3个月；别人从不相信到相信，也需要时间。然后做一个 demo，完成基本功能验证，再用3个月。接着做整个 PVT，验证是否可以量产，再用3个月，这就9个月了。 如果不做众筹，接下来还可以继续打磨工艺、铺设渠道。把前期沟通等所有时间算在一起，大概有18个月。 有些公司选择不众筹，因为众筹相当于在产品发布前，又提前给了别人6个月时间，让别人知道你要做什么。 如果安防和保密做得好，领先周期可能有18个月。但如果中间泄密，或者员工离职，时间就会被压缩，别人追上来的速度会加快。 所以有些公司众筹时，产品已经准备好了。 李立远 刚才讲的是创业公司如何避免竞争。但大厂之间、成熟公司之间，不可能靠一个 idea 守住优势。更多优势来自供应链：能不能独供，渠道上有没有优势，生态上有什么能力，这些才更坚不可摧。 对创业公司来说，定一个新产品时，要想清楚在哪里设置安全阀。甚至很多公司不会申请专利，因为不想让专利相关信息被别人看到。 有的公司会在独供上做文章，签两年独供协议。重要的是，创始人能不能在这两年的发展期里，尤其是在消费电子快速发展的两年里，快速增长，达到自己想要的目标。 竞争一定躲不掉，所以必须跑得足够快，包括产品迭代。选品也很重要。如果产品的技术天花板不高，早晚会被别人卷进去；但如果它可以持续迭代、持续研发，或者是平台化产品，天然会有一些优势。 张凯 假设技术停滞，最终能救你的就是供应链、品牌和手里的现金。如果技术还在持续迭代，就还有变数。 所以前期所有所谓的优势，都是让你变快的点，让你尽量跑得快。在这个过程中，要把优势转化成供应链能力、品牌能力和现金。 陈锋 竞争一定要动态看，因为现在的竞争环境完全不能代表几年后的环境。 我觉得可以问一个问题：假设我们是那个最忌惮的竞争对手，会怎么行动？如果我们是大厂，打击竞争对手一定会攻其弱点，找到弱点后集中资源。 所以创业公司要在时间窗口里，尽量让自己没有非常显著的短板，让大厂觉得搞它的性价比很低。如何定义战略，本身就是一个很重要的判断。 张涵 我比较喜欢小的赛道，因为竞争一定是创业公司 Day One 就要思考的问题。今天你是挑战者，未来也可能被别人挑战。今天要做的事情，一旦有一天取得成就，大厂一定会卷进来。 所以如何选择本身就是很难、很重要的事情，无法回避。对大厂来说，决策永远基于投入产出比，不见兔子不撒鹰。 创业公司的机会点在于，事情全新的时候，大厂看不到大肥兔。如果行业处于快速增长状态，创业公司可以快速成长。 但如果最后长成一只又肥又大的兔子，仍然难逃被大厂盯上的命运。所以快速发展不是唯一解，还要思考如何让自己成为一只刺猬，身上长满尖刺，才有能力防御。 一个有战略意识的创业者，首先要让公司在快速成长过程中不要存在显著短板。