# 145: 极壳孙宽：首个「消费级外骨骼」的诞生 晚点聊 LateTalk · 2025-12-17 · 128 min · https://podcast.latepost.com/145 ## 逐字稿 我前两天在社群里面看到有一个用户给我发的帖子，他说他今天在美国走一个徒步路线，遇到十个人里面可能有七个人能认出来这是 Hype。我觉得这就是做得早的好处，就能让你这个品类更深入人心，以及说所有人第一次接触外骨骼就是从你这儿来。很多工程师早期会喷我，不能多留几个按键给我吗？因为他觉得如果他的 AI 做得不好的话，这些按键能给他兜底。我说就不，其实就用一个按键也是逼迫我们的工程师做出来一个足够好用的 AI 系统。做创新硬件产品，你发出去的产品如果完全不让你羞耻，大概率是发晚了；但如果特别让你羞耻，那大概率这家公司就凉了。你创业之后有更快乐吗？我觉得我活得更扎实。我以前是一个有极强死亡恐惧的人。我经常半夜的时候会惊醒，惊醒的一瞬间你会突然意识到有一天你可能就没有办法醒过来，就是有一天你的自我会消散。但创业之后这种情况很少发生，我觉得这就是活对了的感受。 欢迎收听晚点聊，我是曼琪。本期的嘉宾是外骨骼公司极壳 HyperShell 的创始人孙宽。极壳是第一家把外骨骼做成消费级产品的公司，2021 年成立以来，他们经历过账上只有 20 万元人民币的危急时刻，也刚在今年融到了 7,000 万美元，出货量达到了数万台，这远远不意味着成功。孙宽多次告诉我们，消费级外骨骼还在非常早期的阶段，他享受定义一个新品类的乐趣，也深知跨越鸿沟走出小众市场的挑战。这是一家起步时没有风口的公司，这是一个父母开手机卖场，从小做各种发明，但没有名校光环加持的创始人。孙宽分享了他早年的各种折腾经历，他创立极壳、开发出第一款产品的故事，以及他对未来的更多想象。本期和我一起访谈的还有晚点科技组的作者李子楠，我们正式进入节目吧。 程曼祺 今天非常高兴邀请到极壳 Hypershell 的创始人孙宽做客《晚点聊》。你可以先和我们的听友简单打个招呼。 孙宽 大家好，我是极壳 Hypershell 的创始人孙宽。 程曼祺 所以这个名字确实读“极客”吗？因为有人跟我强调，应该读“极壳”。 孙宽 这个问题问得好，不然我重新来一遍。这个可以留下来。 大家好，我是极壳 Hypershell 的创始人孙宽。很多人觉得这个名字到底是读“极客”还是“极壳”。其实最开始这家公司的名字就是我们想得比较清楚，叫“极壳”。“壳”是地壳，也很坚硬。这个名字也来源于《攻壳机动队》，英文名是 Ghost in the Shell。 程曼祺 也有人叫它《攻壳机动队》？ 孙宽 对，但事实上它官方的中文叫法应该是《攻壳机动队》。只是这个过程中很多人读错，以至于我后来都不想纠正了。 程曼祺 好，那我们今天可以在节目里说，它官方的名字是“极壳”。有很多投资人和圈里的朋友都会提到你们公司，有人会说你是下一个王兴兴，也有人期待极壳是下一个大疆。 我们可以回到这件事的起点，为什么有很多人会说你是下一个王兴兴？我觉得他们可能指的是，在这些科技公司，尤其是和机器人、具身智能相关的公司里，你的学历背景和之前的研究背景可能不是最光鲜的，但你对自己做的事情非常有热情，也很笃定，哪怕最初很多人并不理解。 如果回到最开始的时候，你自己对机械、对机器人的兴趣是怎么产生的？ 孙宽 我觉得这应该从很早的童年时候开始讲，这是个很长的话题。 我是 1991 年出生的。我爸妈从小就开手机大卖场，所以从很早的时候，家里面就有很多智能手机、电脑，我从小就在玩各种各样的设备。 我觉得这和他们给我的教育环境也有关系。他们会给我种下一些东西，比如告诉我，你对这样的东西感兴趣。但我今天已经回忆不起来，那个时候到底是不是感兴趣。我只能回忆起来，他们确实从小就在给我埋下这样的种子，所以我一直在家里面做各种各样好玩的东西。 今天回想起来，比如我会做四驱车，用铁壳子折成一个小车；或者做直升机，拿门框锯下来的材料，锯成一个机身。初中的时候，家里面开始出现很多智能手机和电脑，我就开始学编程。 我印象里，第一个写的程序甚至不是在电脑上写的，而是在手机上写的。那时候很早的手机就可以 coding，可以写一个程序并在手机上运行。 那应该是我人生中的第一部智能手机。我很担心它丢掉，所以写了一个程序：如果手机丢了，别人插入自己的 SIM 卡，它就第一时间发信息，告诉我这个手机在哪里，以及对方的手机号码。 程曼祺 是发到你的另一台手机上？ 孙宽 对，发到我的另一台手机上。我觉得，从小在做东西的过程中获得成就感，这种爱好和兴趣一直埋在我的骨子里。 程曼祺 那你成绩好吗？ 孙宽 至少很偏科。理工科还不错，因为我感兴趣，也不需要花太多精力去学习。但英语这些文科就非常差，所以这是兴趣导向的结果。 程曼祺 你的父母对这件事也比较包容吗？ 孙宽 我很难说他们包容，但我觉得，他们以前对我的关注其实没有那么多，更多时间花在做生意上，偶尔来管管我。 我英语差，很大一部分原因是一些早期的负反馈。我不知道我妈愿不愿意听。有一次我在家里做英语试卷，结果应该是全写对了，但她觉得我是抄的，就打了我两巴掌。从那之后，我就更抗拒学这个学科了。 程曼祺 所以从小的正反馈和负反馈还挺重要的，它是自我印象塑造的来源。 孙宽 对，强化学习，各种正反馈和负反馈，都是强化学习。 程曼祺 你刚才也提到了科幻故事，你自己很喜欢看这一类作品吗？ 孙宽 我觉得每一代人的创业梦想，很大程度上都受到小时候文化作品的影响。我非常相信，马斯克小时候看的是《银河系漫游二零一》这类作品，所以现在一直想让所有人上火星。 我这一代人小时候看的是什么？《高达》、EVA，初中的时候看《钢铁侠》。长大以后，就想把小时候看过的科幻电影变成现实。我相信这些作品启发了一代人。 这家公司的英文名叫 Hypershell，Shell 确实来自《攻壳机动队》Ghost in the Shell。这算是赛博朋克主题里比较启蒙的一部作品。我觉得它也探索了一些很深刻的内核：Shell 在这部作品里，意味着灵魂和自由意志的容器。人除了自由意志之外，其他东西都是这层 Shell，不管它是一体化的还是肉体化的。 我们的目标其实也是想更好地放大和呈现人的自由意志，让人变得更自由，让人的世界变得更大。我们要做的是更好的 Shell，不让这层 Shell 成为自由意志的限制。这也是公司名字的来源。 程曼祺 那你们创业的时候，有想过直接做人形机器人吗？ 孙宽 我觉得不太一样。人形机器人很酷，非常帅。最近很多人形机器人公司不断取得技术进展，我会把他们的新视频刷几十遍，觉得太酷了。 但它们都很独立于我们。很像我小时候做的四驱车，有一天它不断变得越来越快，但我们自己还留在原地。 我们在做的事情不太一样。如果类比的话，人形机器人的目标是在各种场景下替代人；我们的目标是增强人的行动力，让人变得更自由。我觉得大家的使命不一样。 程曼祺 你小时候对这些事情比较感兴趣，后来参加机器人比赛也比较多？ 孙宽 确实，我从小就在做各种各样的 DIY 项目，也拿过各种各样的专利，这个过程一直延续到大学，后来又延续到工作。 我大学的时候，应该有好几年基本都待在实验室里。很多同学会出去实习，但因为我在参加各种比赛，所以一直待在实验室。 大学期间，我记得有 20 到 30 个各种各样的创新项目。有些是控制空中落下的水滴，让它们在空中形成特定的形状；有些是做激光固化的 3D 打印机。那几个关键项目和比赛，对我的性格塑造，以及作为一个工程师的塑造，都起到了非常关键的作用。 程曼祺 可以讲讲吗？ 孙宽 我大学做过最复杂的项目，其实是光固化 3D 打印机。那应该是 2010 年左右。 光固化 3D 打印机是用激光振镜控制液态树脂，让它凝固成固态形状，最后不断扫描，形成一个 3D 轮廓。 那是我大一做的项目。我觉得这个项目的复杂度可能超出了很多人的想象。那时候其实不存在所谓开源的技术方案，到今天其实也没有。 你要把一个 3D 模型软件里画出来的模型，转换成控制激光振镜的 G-code。你要让镜片旋转起来，还要设计机械结构。比如树脂凝固之后会粘在底板上，你要怎么让它轻松地拉起来，然后继续打印下一层。 每一个步骤、每一个问题的解决，对于刚上大一的我来说，都要从头学习。我记得第一个机构的生成软件应该是个接近一万行代码，那是我写的第一个大程序。 边学边做，同时通过大量的小巧思和顿悟时刻，最后把一个可能需要团队做的复杂系统，花半年时间做出来。这个过程给我的感觉是，第一，技术是魔法。没有什么东西是你想出来但做不出来的，只要你愿意去思考。第二，它让我觉得，我的解决问题能力好像还挺强。 从那个时候开始，我就留下了一个印象：没有问题是不能解决的。后来我为什么愿意去做一些创新品类、大家都觉得不可能的品类？因为那时候给了我一个非常坚定的信念：所谓不可能，只是大家还没有看到它可能而已。 只要你非常努力地尝试，最后很多事情都会变成可能。而那些好的机会，或者说改变世界的机会，其实都藏在大家潜意识认为不可能的地方。 程曼祺 大学毕业之后，你有想过直接创业吗？还是因为当时加入了一家产业链里的 To B 机器人公司？ 孙宽 其实远远不止大学毕业之后。我大学时就在做创业项目。 那时候我们做了一个叫“水滴字幕”的项目，控制空中的水滴形成图案。我们想把它装在很多店的橱窗里，因为它很吸睛，也很新奇。今天看，像大阪机场就会有用水滴组成的时钟。 当时我想把它变成一个商业项目，于是我们一家店一家店地去找，看有没有店感兴趣，愿意把它装进橱窗。 程曼祺 你们当时的团队，是你在学校里的小伙伴吗？ 孙宽 对。因为我以前是学校科协的负责人，所以有一群小伙伴，大家一起做这种尝试。 程曼祺 你在学校做这些科研，主要是自己去学，和同学一起做吗？ 孙宽 对，和同学一起做。学校还是会给很多研发经费，因为我最开始拿出了一些成绩。我们学校体育馆旁边有一个很大的房间，那是我的独立实验室。 有一次，一个同学在那儿组织学校活动，不小心推门进了实验室，发现里面到处都是激光。他跟我说，好像走进了外星人的实验室。 这是真实发生的情况。那时候我们在做激光 3D 打印机，房间是黑的，门上贴着“请勿进入”，房间里面激光扫来扫去。对他们来说，确实挺魔幻的。 程曼祺 可以具体讲讲，你们当时怎么通过地推，把水滴字幕项目商业化吗？ 孙宽 当时我们对于怎么做商业化项目没有任何 sense，中间的 gap 实在太大了。 从做一个 DIY 东西，到具备商业化和社会经验，中间差距很大。我其实是个极度的 I 人，非常非常 I。地推的时候，我很难张口，也很难走进那个房间，拉开门问对方，你是不是有这样的需求。 所以我们当时几个人就相互推脱：“你去问一下。”现在看起来非常青涩，虽然我到现在也很 I，但当时更 I 一点。 我觉得那时非常缺乏这样的认知：做出一个东西以后，从实验室的东西到真正能够商业化落地的东西，再到走完从 0 到 1 的商业化闭环，中间有巨大的 gap。 但当时我觉得没有什么东西是做不成的，所以也有一些青涩的愚蠢。 大学毕业时，我在国内某个创客社群上分享了大学做的一个项目，正好那家公司想做相关的商业化方向，于是邀请我去聊天。聊着聊着，大家觉得这是一群有意思的人，后来我就在那家公司工作了几年。 那段时间经历了很多不同方向。最开始我并不知道自己想做什么工作，我喜欢的是创造东西的过程，喜欢解决问题，想做有意思的东西，所以当时还没想清楚自己的定位。 老板让我去各个部门轮岗，每个部门的 leader 带我半年左右。我做过手机端 App，也做过创新项目，比如穿戴式智能眼镜、智能自行车后视镜；做过机械结构设计，也做过服务器后端。 那时候算是管培生，轮岗了两三年。我觉得这段经历挺有意思。 程曼祺 一般轮岗不会轮这么长时间。 孙宽 对，但这家公司给了我很大的空间。 后来我做了一段时间项目经理，方向有点像今天 3D 打印机早期的版本，也是做 3D 打印机的产品化项目。那是一个非常复杂的项目，几十人的团队，要组织它从 0 到 1。 程曼祺 那是哪一年？ 孙宽 2015 到 2016 年左右，差不多是 2016 年。 从今天看，那时候产品还有大量问题。但对当时的我来说，它仍然是一个相对复杂的系统：几十个人，有非常紧的时间安排，还有很多用户在等着交付。这算是一个比较严肃的商业化复杂机电工程项目。 做完这个项目之后，我就想出来创业。当时想做和人相关的智能化设备，也得到了以前一位学校老师的支持，他当时也觉得大家可以一起做。 但老板找我深聊了几个小时，又给了我一个新的方向和机会，让我独立做一个新的品牌。所以后来我去做了那个品牌，差不多做了 2 年，算是孵化了一个新的创业项目。 程曼祺 你是这个新项目的负责人？ 孙宽 是。 程曼祺 可以讲讲当时做的是什么吗？ 孙宽 算是一个模块化 PC，是 To C 的产品，后来从 To C 转向 To B。 它最早有点类似树莓派，是给极客社群尝试各种物联网项目、进行 DIY 的工具。 我们当时看到的机会是，世界上的开发者都有自己熟悉的操作系统。最主流的是给 Windows 做开发的人群，Linux 的开发者相对小众。但即使是小众人群，树莓派也能一年卖出很多产品。反而是更大众的 Windows 开发者，没有好的开发平台。 那一年，英特尔推出了非常低功耗的芯片，用来做电视棒。它像 U 盘一样插在电视后面，就能把电视变成 PC。 当时我们看到两个机会：第一，有需求没有被满足；第二，有了新的技术突破。于是我们想把这两件事结合起来，用一个 x86 芯片做成 Windows 开发板。 我们去深圳找了很多供应商，把不同资源组合起来，尝试做众筹。这是我们最早的一个众筹项目。 程曼祺 众筹成绩还不错吧？ 孙宽 今天看可能没有那么夸张，但那时候一分钱广告都没投，也做到了四五百万元人民币的营收。 那时的众筹生态和今天还不完全一样。我们是在 Kickstarter 上众筹的。我觉得 Kickstarter 很好地把项目推到了用户面前，因为 Kickstarter 和创客类项目的关联性很强，平台上的很多人就是 early adopter，他们天然对开发者工具有很强的兴趣，所以很好地验证了这个品类。 后来我们开始做零售，搭自己的独立站和社群，拓展分销渠道，参加各种展会。虽然那个项目做的时间没有那么长，接近 2 年，但一年也能做到接近 1 亿元人民币的营业额，已经占了之前那家公司最后一年营业额的很大比例。 对我来说，这是一次很好的从 0 到 1 的商业化经历：一个 idea 看到一个机会，怎样一步一步变成一个品类，后来又被很多竞品跟进，最后变成一个存量品类。相当于把一个品类的完整周期模拟了一遍。 程曼祺 一个东西做出来之后，很多人来竞争整个周期？ 孙宽 对，我跑了一次品类的周期。 程曼祺 你不想继续做这个项目的原因是什么？ 孙宽 这过程中有很多心路历程。本质上，它不是我最想做的方向。中间又经历了一些不太顺利的事情，整个人的状态非常低落。当时我回家待了一段时间，觉得人生时间很短，想做一些自己真正想做的事情。 程曼祺 可以讲讲当时经历的不顺利、低谷，以及你怎么走出来的吗？ 孙宽 我想想怎么描述。其实有一次误诊，我陷入了比较强的死亡恐惧和焦虑。 今天回头看，当时应该是误诊加上工作压力比较大，整个人陷入了不断的负面反馈，而且这种负面反馈越来越强。 对死亡的恐惧，是一种非常极限的状态。很多人在年轻的时候，很难真正进入这种处境，也很难真正经历过。所以我就觉得人生很短，要做自己最想做的事情，要尽快去做，因为你不知道什么时候可能就没了。这一次可能是假的，下一次也许就是真的。 程曼祺 但从你后来的时间线看，你先去读了一个硕士，之后才开始创业？ 孙宽 对。当时我已经想得很清楚了，想做和人更相关的东西。更确切地说，就是外骨骼产品。 我觉得外骨骼能够在某种程度上解决人肉体上的脆弱。 程曼祺 所以你是在 2018 到 2019 年左右，决定做这个方向？ 孙宽 我对这个品类的兴趣由来已久。初中的时候，我 DIY 的第一个硬件项目就是肌电传感器，在人的肌肉上贴传感器，检测肌肉活动。因为这是最直接控制外骨骼的一种方式，所以这个种子很早就埋下了。 我很小的时候还做过一个梦，梦到自己有一件红色斗篷，可以飞到各种地方。今天还能回忆起那个梦带给我的感觉：那是一种自由感，可以超脱物理世界的限制，真正变得更自由。 我觉得这个红色斗篷，就是我们今天在做的方向，让人变得更自由。这个种子其实埋了很久。 你刚才说，人生苦短，要做自己最感兴趣的事情，我也非常认同。有什么事情，是你在做的过程中，如果有一天去世了，回想起来也不会后悔，会觉得每一刻都很扎实、很有意义？当时我就觉得，可能要回到初心，去做一直以来最想做的方向。 但 2018、2019 年的时候，整个外骨骼行业还是一个非常小众的市场。那时的产品更像工业设备，往往由液压或者气动驱动，是一个巨大的盒子背在背后，又硌又硬。 更残酷的现实是，每增加 1 千克负重，人的新陈代谢会增加 2% 到 3%。一个 10 千克的设备穿上以后，人自己就已经累得不行了，新陈代谢增加了差不多 20% 到 30%。 那时候 AI 也很笨，只能通过一个开关让人动一下，或者控制一种特定的重复运动。人感受到的更多是被强制动作，而不是设备听你的话，很难在普通场景里真正帮助人。 更确切地说，那时候的产品穿上以后，反而让人整体更累。 程曼祺 所以它从能量角度、从第一性原理角度，是不 work，还是仍然存在可能性？ 孙宽 唯一的解决方案，是做学术上的分析和研究。 这是一个非常复杂的系统工程，涉及机器人、运动科学和人体工程学。我觉得这个东西很难靠野路子，很难靠一个纯创客或者跨领域的人完成，还是需要扎实的学术背景。 所以当时我觉得，最好的方式是先系统地从能量角度分析，这个东西到底是不是 work；第二，科学地对这个方向做 2 年研究，看看行业进展和卡点到底是什么。 于是我去读了外骨骼方向的研究生，研究方向偏外骨骼的理论分析，做各种各样的模拟器，在模拟器环境里验证外骨骼的有效性。 以前做外骨骼，更多是通过临床测试：先搭建一个原型，然后在人身上贴各种传感器，检测它是不是有用。但人体是一个黑箱，传感器本身的准确度，可能会掩盖有效性的真实指标。 更有效的验证方式是做模拟分析，而不是直接做实际测试。实际测试误差大、周期长，搭建一个原型，往往要半年到 1 年才能得出一个结论。但模拟分析可能只要 5 分钟，在电脑里就可以跑一遍模拟过程。 程曼祺 这 2 年的学术和理论研究完成之后，你有什么核心洞察？ 孙宽 我觉得有几个发现。 第一，外骨骼一定存在很好的理论可行性。第二，我们找到了很多有意思的构型，比如一些非常反共识的构型。 我们后来做了全球第一个单电机外骨骼。单电机外骨骼就是用一个动力系统、一个电机，同时帮助两条腿助力。这个很反常识，大家都不理解为什么一个电机能同时帮助两条腿。 它不是我们凭空想出来的，而是 simulation 找到的。模拟器找到了一个最优构型：一个电机同时驱动两条腿。通过 simulation，我们找到了很多反共识的构型，同时也从能量角度看到了它的底层原理。 单电机构型最大的好处，是可以让复杂度、成本和重量急剧降低，为这个品类的产品化提出了一种新的可能性。 这两个发现坚定了我在这个方向持续深入的信心。 程曼祺 你当时并没有第一时间想回国，而是申请了创新产品设计方向的项目，想继续留在英国？ 孙宽 对。这个课程非常好，核心内容叫 design thinking，是一种非常学术化的产品创新方法论。它教你怎样通过同理心洞察用户需求，怎样通过快速原型验证需求和方案。 这个过程对我很有启发，以至于今天做产品设计时，我们还经常使用这种方法论。 但当时有几个感受，让我提前辍学离开了。 第一，我看到了机器人行业的变化。 程曼祺 这是 2021 年吗？ 孙宽 2021 年初。那时我看到机器人行业从 2018、2019 年开始发生变化：四足机器人出现，一系列论文开源，有了新的驱动技术和控制技术。 对外骨骼来说，最关键的基础设施之一就是机器人本身。这个领域已经有了新的变化，有机会让我们做出极致轻量化、极致好用的产品。我觉得这个时间点不能错过。 第二，疫情那几年给我的强烈感受是，增加人的行动力的东西有极强的需求。 那时候大家隔离，每天只能待在房间里，人变得异常焦虑、空虚。这让我感受到，人的幸福感很大程度上来源于和真实世界的连接。 但随着老龄化、数字沉浸和城市化，我们越来越多地通过眼睛和手指与世界交互。未来人的平均年龄可能会增加，但平均行动力一定会慢慢下降。 一个能够增加行动力、帮助人更好地和真实世界连接、让人的世界变得更大的产品，我觉得有极大的价值。 程曼祺 所以你从技术供给和需求两个方面，都感受到了召唤，觉得必须抓住这个窗口回来？ 孙宽 对，确实感受到了时代的召唤。 程曼祺 你 2021 年回来之后，最开始团队是怎么组建的？公司怎么起步？当时是什么市场环境？ 孙宽 最开始并没有所谓的团队。团队的组建过程，就是一路慢慢找到好的同行者。 程曼祺 所以一开始没有联创，只有你一个人？ 孙宽 对，只有我一个创始人。我在一个朋友的公司蹭了一个工位，他在共享办公空间里有几个工位，我去蹭了一个，在那里待了几个月，做快速原型。 到今天，我们已经换过好几个办公室了。最早的时候换得更多，从一个工位到几个工位。 程曼祺 你什么时候招到第二个人？ 孙宽 第二个联创是在 2022 年加入的。那时已经经历了小半年，也是我们拿到奇绩创坛第一笔融资的时候。 程曼祺 所以最开始几个月的原型，是你一个人做的？ 孙宽 对。那时大家觉得这个品类很科幻、很遥远。 国内当时也有一些外骨骼公司，比如傅利叶、傲鲨，这些公司成立得更早。 过去这个品类的产品体验非常糟糕，以至于整个行业很小众，甚至还不能算一个行业。那时全球全年加起来的销量可能只有 2,000 到 3,000 台，更像是创客圈里的东西，停留在实验室 demo 状态，很难说是真正的产品化。 2018、2019 年，国内确实出现了一批外骨骼公司，但后来发展得不太好，投资人对这个方向更没有信心。 大家有两个疑问：第一，普通人为什么需要外骨骼？第二，这个东西已经发展几十年了，也没有太大突破，为什么你今天能带来新的变化？ 所以当时很难获得支持。 程曼祺 你们第一笔启动资金，是你自己做原型，公司成立半年左右拿到奇绩创坛的钱？ 孙宽 对。最早自己拿了挺多钱出来做原型，一度非常穷，到现在也还非常穷。 程曼祺 一度非常穷，到底有多穷？ 孙宽 穷到奇绩创坛给我第一笔钱的时候，我甚至想不要了，去打工。 那段时间没有正反馈，全都是负反馈。我同时拿到了一个工作 offer 和奇绩创坛的 offer，纠结了好几天，想是不是真的要创业，会不会这是条不归路。 程曼祺 你说的负反馈，是在奇绩创坛给你这笔钱之前，见过很多投资人，面对了大量质疑？ 孙宽 对。大家会问，为什么海外都没有团队做出来，为什么国内团队能做出一个革命性新品类？也会质疑这个赛道到底有多大。 当时见了很多投资人，包括奇绩创坛之后，我们也见了很多投资人，但都很难获得支持。 程曼祺 在奇绩创坛和工作 offer 之间，你最后花了多长时间选择？这个过程是怎样的？ 孙宽 我纠结了 1 到 2 周，直到 offer 截止前的最后一天，才拒掉了工作 offer。 这个决策过程里，我找了几个亦师亦友的导师聊天，最后的关键决策是和家人、女朋友聊。我问她怎么看这个选择。 她说：“即使你今天不选，等你稍微缓过气来，一定还是会去创业。” 我想了一下，确实非常认同。我也觉得，这是一个很好的机会。 能支撑你度过艰难时期的，一定是家人和身边朋友的支持。好在家人是我非常强的支柱。 程曼祺 你和陆奇见面的时候，他跟你讲了什么？为什么那一期会觉得你们这个项目可以入选？ 孙宽 我觉得奇绩创坛的选人逻辑和很多典型 VC 不太一样。他们不太看方向，而是看人。 他们最喜欢的人，是那些能够在大家下意识 say no 的地方看到机会，同时又是这个行业的专家的人。他相信你一定看到了别人没看到的机会。 第二，他们也看人的成长，看你过去的成长历程，以及每隔几年有没有发生一些人生的关键变化。我觉得这就是他们的选人逻辑。 程曼祺 所以他们不一定是看到了赛道新的方向，而是相信你看到了行业的新方向？ 孙宽 对。 程曼祺 那 2022 到 2023 年这一年是怎么度过的？你有了启动资金，也有了一个联创。 孙宽 其实 2022 到 2023 年是疫情非常严重的时候，而且我们在上海，封控比较多。 我拿到融资的时候，甚至没有办法去银行办理接收投资款。找第一个联创也是完全在线上完成的。 我给他打电话说，我们拿到第一笔钱了，你有没有兴趣加入这个方向？他是我的前同事，我们以前合作过很多项目。他是前公司的算法负责人，做过大量运动控制、AI、图像识别和动作识别相关的工作。 我们有很深的战斗友谊，所以他很相信我。但当时他给了我一个问题，让我 prove it，证明它是可行的。 我想了想，想到一个办法：我们俩都在隔离，各自在家。我在线上手把手给他讲了一遍模拟器的工作原理，又带着他做了一次 simulation，告诉他，这么简单的结构，从能量上是可行的。 当天晚上他就决定加入了。他加入之后，极大程度加速了项目进展。 程曼祺 所以第一个联创是在疫情最严重的时候打了一个电话，又在线上手把手做了一次模拟？ 孙宽 对。2022 年 6 月左右，疫情隔离逐渐解除。那时候几个人租了一个非常小的办公室，大概只有这个房间的三分之一大小，开始做硬件原型。 到了 2022 年下半年、2023 年，我们开始拿到一些融资，因为众筹上线并拿到了市场反馈。那半年里，我们快速把 simulation 的结果变成了原型，做出了第一版原型，前后只花了半年。 程曼祺 做原型的第一步是什么？你已经想了这么久，可以直接上手，还是有一个具体流程？ 孙宽 design thinking 的第二个核心环节就是快速原型验证。最开始做的是非常粗糙的原型，要验证它不只是理论可行，而是实际上也 work。 我们现在还保留着很多当时丑陋原型的照片。就是搭一个非常简单的原型，把脑子里已有的画面放进现实，看看是不是能够 work。 但在这之前，我们做了一个更重要的工作：思考这个品类的定位和定义，回答最重要的问题——到底谁有这个品类的需求。 疫情隔离期间，我们做了大量用户测试。内部头脑风暴了 100 到 200 种不同画像，来自不同领域的人，大家坐下来想，什么人可能需要增强行动力的产品。 我们还头脑风暴了很多不同的产品形态，然后挨个做投放测试，用渲染图在 Facebook 等平台投放，看什么人群的点击率最高。 测试验证了，像户外人群、摄影师、登山爱好者、背包客等，对这类产品有很强的需求。他们希望这成为生产力工具，帮助自己走得更远、看得更多，去看没有看过的风景。 摄影师也希望带更多装备和镜头，去拍没有看过的风景。我们发现，户外人群对外骨骼有比较普适的需求。 当然，看到的需求远远不止这些。还有消防员等专业场景人群，以及老龄化人群，都需要增强行动力的产品。 我前几天还在小红书上看到一个场景，奶爸奶妈带孩子出去玩，把孩子背在身上，再穿上外骨骼。这样的用户其实也不少。 这些人群都很离散，但最终我们决定从户外场景切入。这是一个品类策略问题。 很多人问，为什么不先做看上去更显著的老年人赛道？这其实是一个很大的误区。 过去所有人看到外骨骼，第一印象都是医疗器具。医疗器具意味着，谁穿它，谁的身体就有问题。这不但年轻人无法接受，老年人也无法接受。 不知道大家有没有同感，我们的父辈，或者再上一辈，非常抗拒助听器。很多年轻人买助听器给他们，是因为和他们交流有障碍，但他们非常抗拒佩戴。因为戴助听器对他们来说就是服老，承认自己老了。 老年人天然也会抗拒这些带有老龄化标签的产品。一个负面的品类心智，会成为整个品类未来拓展的上限。 户外背后是对真实世界的向往，是人的探索欲，是对自由的渴望。它是一个非常 positive、active 的品类心智。 我们当时非常相信，只有让人对外骨骼的第一印象是酷的、令人向往的，是增强自己、帮助自己更好探索世界的产品，这个品类的天花板才能真正打开。 程曼祺 就像超人的红斗篷。 孙宽 对，就像红斗篷。 从今天看，我觉得这个策略是 work 的。今天所有人看到外骨骼，第一印象都是登山用的。即使老年人买了我们的产品，他们分享的内容也是和家人一起去看风景，是终于有能力爬上那座 10 年前才能爬上的山，而不是把它当成助老产品。 程曼祺 你之前做 To B 和开发者业务比较多，你的产品 sense 是怎么来的？刚才说的逻辑，是一开始就想到了吗？你一开始就知道要给这个品类一个让人向往的定位？ 孙宽 我很难讲它具体是怎么来的，但我大概知道，应该怎样构建让人向往的东西。可以说是一种天赋，也可以说是思考得足够多。 品类策略有很多东西可以参考和学习。比如一些专业户外运动品牌，最早可能定位在高山运动，后来逐渐变成生活化服装，但大家仍然觉得自己买的是专业装备。 品类定位要足够高，要有光环效应，才能覆盖足够远。所以过去很多品类已经证明了，这个策略是 work 的。 程曼祺 到了 2023 年，你们做原型、做众筹，有一些正面反馈。但我了解到，因为我也和你们的一些投资人聊过，2023 年你们一度很困难，甚至你和联创还要抵押资产。这个事情是真的吗？ 孙宽 最难的时候应该是众筹前后。那时账上可能只有 20 万元人民币。 当时团队有 4 个人。第一代产品上线时，我们其实就 4 个人。但众筹很花钱，因为要不断投放。当时没有钱，那个月工资我记得都发不出来，最后还是不得不上线。 上线之后，用户反馈总体还是很好。我们看到很多人不断告诉我们，如果这个产品做出来，对他们可能是 life-changing 的。这给了我们很强的信心。 当时觉得值得继续加大投放，但又没有钱，所以联创去抵押了房子。好在我们迎来了奇绩创坛之后的第一轮融资，解决了燃眉之急。 程曼祺 你当时连房子都没有抵押？ 孙宽 我没有房子。是联创抵押了房子，我没有什么资产可以抵押。 我们两个家庭都非常支持，这一点很重要。创业时，家庭支持能让你全身心投入到这件事里，已经是非常大的支持了。 程曼祺 你们自己其实也很有信心？ 孙宽 一定是看到了信号。用户反馈、投放数据，都给了我们很强的信心。 但从当时的视角看，一定还是在开盲盒。之前没有人真正体验过消费级外骨骼。我觉得就是相信这些信号。 程曼祺 具体来说，你们对第一代产品的定位、参数和设计，有哪些核心要求？ 孙宽 第一，它得是真有用，最好是一个真好用的产品。 “有用”这个点很好理解。以前的外骨骼都很没用，穿上之后人的新陈代谢反而更高。 真正有用，就是让人感受到，在很多场景下穿上以后会变得非常轻松。为了做到这一点，要解决很多问题。 首先要有足够好用的构型，符合生物力学原理。第二，要有性能足够好的动力系统，能够提供几百瓦的峰值功率。 一个专业运动员在加速冲刺的瞬间，功率大约在 1,000 瓦左右。外骨骼要接近这个功率，才能在登山、骑行等更极限的运动场景里提供帮助。 还要有足够好的续航，不能让用户有续航焦虑。设备本身已经比较大，如果没电，就会变成负担。最好还有动能回收系统，下山的时候能把能量充回来。 最重要的是要有好的 AI。 以前的外骨骼是非常复杂的设备，有无数个按键控制各种模式。开始动了，要按一下告诉它开始动；停了，要按键停下来。我觉得只有足够好用的 AI，才能让普通人用起来，把这些操作自动化。 这里有一个很好的例子，就是 iPhone 和诺基亚。它们都是触摸屏，但 iPhone 通过电容屏让用户觉得好用，用户才愿意不断使用，也愿意推荐给别人。 如果类比电容屏让 iPhone 只有一个 Home 键，AI 就让今天的 Hypershell 只有一个开机键。今天的产品可以在各种复杂场景和地形下自适应，用户只需要开机。 这件事也有很多故事。工程师早期经常质问我：“不能多留几个按键吗？” 程曼祺 是你们自己团队的工程师？ 孙宽 对，是我们自己团队的工程师。他们觉得，如果 AI 做得不好，这些按键可以兜底。 我说不行。只用一个按键，就是逼迫工程师做出足够好用的 AI 系统。因为用户只能开关，不能做其他操作，其他操作都会非常膈应。 从今天看，这个策略是 work 的。现在 AI 已经足够好用，能识别各种地形和运动状态。 另外，我觉得它得是一个看起来很酷的东西。它是穿戴设备，不能让人穿上以后觉得自己是高科技反派，也不能让人觉得自己是残疾人。这个度很难把握。 程曼祺 高科技反派、残疾人和好看之间，怎么区分？ 孙宽 高科技反派就是在上面加一堆跑马灯，布灵布灵的，很像科幻电影里最后出场的高科技反派，比如章鱼博士。看起来非常 fancy，但有些 too much。 残疾人就是医疗支具，看起来和人的肌肉线条没有关系。 怎么让它自然地和人融在一起，成为人的一部分？它传递给人的气质是什么？用户穿上产品之后怎么看自己，又觉得别人怎么看自己？这些更深层的同理心，都需要融入产品设计。 不同用户需要的意象当然不一样。如果是专业人群，需要的是穿上以后变得更专业，甚至更低调，让别人看不到，因为主体还是他自己。怎样让产品有好的气质，传递什么感觉，都很重要。 程曼祺 你们具体是怎么表达这种气质和感觉的？ 孙宽 我很难用语言表达，最终的形式就是设计。 第一，它要贴合人的肌肉线条，不是一个张牙舞爪、到处有菱形尖角的东西。放在人身上，要和人的肌肉线条、身体自然曲线呼应。 这些曲线过去也被用在瑜伽服、运动服装里，所以人会自然产生好的接受度。 程曼祺 这个我很有体感。刚才你讲这个感觉时，我就觉得它在外观上和很多户外运动服装品牌很像。 孙宽 对，很 match，搭在一起是很好的混搭感。 它不像很多设备，是一个独立的个体。它要做的是衬托人的自然美感。 我们会通过解剖学去看人的肌肉线条是什么样的，以及它怎样和不同衣服呼应。穿短衣服、长衣服时，怎么和人的身体呼应，这些都要花很多时间去抠。 程曼祺 刚才你还提到只有一个开关键，这是你非常坚持的事情。还有哪些事情是你非常坚持的？比如重量要控制在多少，续航要多长？ 孙宽 很多事情都很坚持。 比如我们希望它拥有全天续航，用户穿着设备出门，最起码能支撑一天，而不是晚上回家就没电。 对于硬核徒步场景，一天大约要有 20 公里的续航。第一代最终做到 17.5 公里，还没有达到目标，但已经比较接近，算是搭上了硬核户外的门槛。 最近推出的第二代产品，续航是 30 公里，能够很好满足硬核户外场景的需求。它必须支持一整天的使用。 第二，它必须折叠起来能放进背包。它得是随身携带的超能力，不是从家里穿出门、再穿回家的东西，而是需要时拿出来穿上的体能充电宝。 大家刚出门时大概率不会太累，可能走着走着才变累，所以它必须具备很好的便携性。这也是为什么我们后来把它做成类似眼镜一样的可折叠结构。 从今天看，它还不够极致，但至少能放进背包里，还能放一些补给和水。 重量也非常重要。刚才提到，每增加 1 千克负重，人的新陈代谢会增加 2% 到 3%。你说 2 千克是目标，我觉得完全不是，但它可能是当时技术能力下，贴着物理规则做出的上限。 程曼祺 你们怎么一步一步做到 2 千克？最开始多重？ 孙宽 最开始可能是 4、5 千克，是一个很大的设备。后来做系统性的减重，每个地方都减。 程曼祺 最开始单电机也有 4、5 千克？ 孙宽 最开始单电机也很重。工程原型是一个粗糙的东西，不需要考虑太多体验，更多是 prove it work。它的设计要求和真实场景完全不一样。 减重是一个系统性工作，要从材料、电池能量利用率等方面优化。后来机身大量采用碳纤维，整个机身大约 50% 的受力件是碳纤维，另外 50% 是钛合金或者铝合金。不同型号的材料会有区别，但大量应用了轻量化材料。 设计确实做得比较极限，才能实现很轻的重量。 程曼祺 复杂产品里有很多 trade-off。比如选择轻量化材料，成本会更高；如果想让功率更大，续航可能又会降低。在这么多参数和规格需要平衡时，你们大概的优先级和总原则是什么？ 孙宽 外骨骼只有一个功能，就是让人变得更轻松，或者对关节提供支撑和保护。 其他所有功能，都是为了支撑核心功能，或者解决设备带来的困扰。核心功能是助力能力，续航、智能、便携，都是为了降低它的存在感，不让它成为负担。 所以最核心的能力一定是极好的助力能力，这是第一性要保的东西。其他方面，就是尽可能降低负面影响。 我一直觉得，一个好的穿戴产品，最终评价是正面影响和负面影响之间的比值，尽可能把这个比值拉高。 如果能力差，就让负面影响降到最低；如果能力越好，用户对负面影响的接受度可能也会更高。 对我们来说，首先要保证正面的东西，从第一性上看这个构型能做到什么程度，因为它决定了这是不是一个真正有用的产品。同时，要解决续航焦虑、携带焦虑和操作繁琐等问题。 我们内部定义，产品可能得达到 70、80 分，才符合发出去的标准。从用户视角看，它可能已经是更好的状态，但我们自己的要求会更严苛。 程曼祺 你们第一代产品原本是 Hypershell Go，但没有正式发售。后来正式交付的是 Hypershell X 第一代。 我记得你当时跟媒体说，第一款产品自己只打五六十分，甚至觉得把这个产品交出去，公司可能就要黄了。当时具体是什么情况？ 孙宽 众筹之后，我们拿到了几千个用户的订单。按逻辑，这应该是让我们非常开心的时候，但很快我们又迎来了新的谷底。 我们做了一轮用户灰度测试，拿着小批量原型机去找用户测试。那是众筹第一代产品，采用 Omega 架构。 我们把产品带到真实户外场景后，发现用户的使用方式和我们想象差别很大。他们可能一步就要踩到很高的石头上，运动幅度非常大，背着很多很重的装备，动作也很灵活，对助力的需求非常高。 当时用户评价可能确实没有超过 50 分，都是 40 多分。 这个产品的核心功能其实是有的：续航很好，重量轻，助力效果也不错，从新陈代谢等指标上都能反映出来。但用户用得不舒服，也存在一些兼容性问题。 我们当时尝试了很多方式，都没办法从根本上解决这些问题，这是构型带来的上限。 程曼祺 你说的构型兼容性问题，具体是什么？ 孙宽 比如和背包的兼容性，和其他装备的兼容性，以及和人的身材的兼容性，都会带来局限。 程曼祺 你们这个产品很厉害的一点是，办公室里不同体型的人都能穿进去。十几个同事都试过，有特别高的、特别壮的，也有女生。 孙宽 它对亚洲女性的身材兼容性会稍微差一点，因为亚洲女性很多比较瘦。其实针对瘦的人设计，比针对胖的人更难。 这可能和一般人的想象不一样。瘦的人其实是一个很好的半尺码，因为我非常瘦。如果它在我身上能够稳定固定、体验很好，在其他人身上体验可能会更好。所以它确实更难设计。 说回砍掉第一代构型，当时内部经历了很长时间的拉扯，到底要不要继续那个方向。 我们当时同时在尝试很多新构型，已经知道一些未来二代产品的构型能够解决第一代的问题。 程曼祺 可以描述一下第一代和现在的区别吗？现在大家能看到这个产品，它是一个 U 型结构，腰部是 U 型弧线，两条腿往下伸，膝盖处可以固定。第一代是什么样？ 孙宽 第一代也是单电机构型，通过一个电机，在背后同时为两条腿提供助力。它的外形看上去和现在的产品非常像，背后只有一个电机，有流线曲线，一直延伸到前侧。 它相当于用电机的输出轴连接一条腿，输入轴连接另外一条腿。原理是用支撑腿帮助摆动腿助力，这是通过 simulation 找到的有效构型，在能量上是可行的。 但 simulation 不会告诉你舒适性。它最大的问题是，电机输出轴的轴心和人的关节轴心没有对准。今天产品的关节轴心和人的轴心完全匹配，但第一代的关节轴心和人之间存在错位，这就是单电机构型带来的局限。 所以从外观上看，区别可能不明显。我们也尽量把区别做得不明显，因为对于第一代众筹用户来说，中间发生了比较大的产品变化。 从我们的视角看，第二代一定是体验更好的产品，但成本比第一代贵了接近一倍，真的是一倍。 我们和用户沟通了很多。因为有很多用户参与灰度测试，他们还是非常支持的。但我们也希望它和第一代有更好的衔接，保留原来的设计语言，所以从今天看两个产品长得还是很像。 程曼祺 你们现在的第二代产品也是单电机吗？ 孙宽 双电机。 程曼祺 所以成本贵一倍，是因为多了一套电驱系统？ 孙宽 对。它多了一套电驱系统，成本和复杂度都比以前更高。 程曼祺 这和你上学时得到的结论有出入。 孙宽 理论到实践之间，确实有很多 gap。 即使到今天，我们开发产品时也是一边做，一边重新打破自己的认知局限，不断重构。这是一个正向过程。在极致产品体验的驱动下，我们不断打破过去预设的答案，找到更优的方向。 程曼祺 所以你们当时内部的 battle，可能是有人认为应该做更独特、更创新、理论上可行的单电机方案；也有人认为，既然已经众筹了，要交付给用户，就应该保证体验。 孙宽 对。原来的方案已经接近量产，做得差不多了。做新方案一定成本更高，时间更长。 今天回想，当时的判断过于乐观了。我们觉得第一代产品已经做完，第二代无非是做一些小修改，半年应该够了。 事实上花了 1 年多，而且相当于从头开始开发。 程曼祺 当时你支持哪一方？ 孙宽 我非常坚持，要发一个体验至少达到 70、80 分的产品。 我当时非常强烈地感受到，如果发出去第一代产品，是一个五六十分、甚至四五十分的产品，公司肯定完了。 如果第一批产品发出去，大家都骂，我觉得整个行业可能就完了。用户会觉得“狼来了”，你说了一次又一次，结果还是不行。那还不如不发，发了可能凉得更快。 用户并不在意你有多创新，他们在意的是好不好用，愿不愿意一直使用。 今天回头看，很难说当时的决策是对还是错。但我们确实是在对极致产品的追求下，不断打破过去的预设。 程曼祺 事实上，当时反对派的意见是对的？ 孙宽 对。我们花了非常长的时间和非常多的成本才解决这个问题。 保守派总是对的，但乐观派可能能找到更长期正确的方向。 花了 1 年多，中间面临了大量来自用户的压力：为什么一直 delay，为什么一直没有发货？ 这也可能是今天行业里对我们的质疑来源之一。我们的第一代众筹产品花了太多时间交付。但交付之后，用户反馈是好的，这让当时的努力变得有价值。 程曼祺 这一年中间，遇到了哪些一开始没想到的难点？怎么解决的？ 孙宽 太多了。 最难的问题是，外骨骼过去不存在行业标准。它原来只存在于实验室，今天要变成消费类产品，中间的 gap 和鸿沟非常多。 比如最重要的安全性问题。用户可能没有穿好，扣子没有扣紧，走路过程中松脱，这种情况就非常危险，因为设备可能弹射起来，对人造成伤害。 我们要想尽各种办法，把这些在实验室里不是问题的问题解决掉，建立一份很长的 checklist，一个一个地处理。 这就是定义品类的过程：不只是定义品类怎么描述、让大家如何理解，还要定义这个品类的标准。 比如设备弹起来，射到人的眼睛这种问题，我们应该花了 2、3 个月，找到一种算法，让它不断检测设备是不是穿在身上。 过程中融入了很多巧思。比如腰带问题。机器人上最难设计的部分，往往不是电机，而是和人接触的地方。 大家以为最难的是机器人部分，是电机，但其实不是。最难的是那些看起来很简单的布料。外骨骼和普通机器人的根本区别，是人机工程学，是穿戴的地方。 这些看起来简单的、和人接触的地方，如果处理不好，人在长时间穿戴、几万次反复受载的过程中，不舒服的点最终都会变成痛点，变成皮肤摩擦，甚至出血。 这正是过去行业没有好解决方案的地方。 程曼祺 按理说应该有专业的测试方式？ 孙宽 一定应该有，但过去机器人行业里不存在这种产品。 所以我们需要创新，或者积累过去不存在的经验。从研究角度看，过去没有人研究如何让外骨骼穿在身上 7、8 个小时，还能非常舒服。 程曼祺 但可以借鉴跨行业的经验，比如运动装备？ 孙宽 对，这里有很多不同领域的 cross。 对我们启发很大的是自行车坐垫。自行车坐垫有一个奇形怪状的形状，上面有两个棱。为什么长成这样？其实是因为垂直向上的位置有两个骨性连接点提供支撑。 最适合长时间受力的地方，反而是覆盖较少肌肉和柔性组织的地方，也就是骨性连接点。 比如腰部一周，后侧是腰窝。之所以是腰窝，是因为那里是骨性结构，表面没有覆盖太多肌肉，适合长时间受压，不会产生明显不适。 程曼祺 这和一般人的想象反过来了。大家会觉得是不是哪里肉多，哪里就适合受力。 孙宽 对。由此我们推导出今天腰带的构型。 它是刚性结构，和人体接触的点在这些骨性位置。我们做过测试，只有这样，人在长时间穿戴 7、8 个小时后才不会明显不适。 以前测试不同构型时，长时间压迫后，随着步数越来越多，肌肉开始酸痛，很难解决。 程曼祺 你们这是一个软硬结合的产品。在整个过程中，是软的部分更难，还是硬件更难？ 孙宽 如果要求高，都很难。 软件方面，算法要做好对人的运动意图识别。这也是外骨骼过去最难的地方：它怎样比你更快知道你下一步想怎么动，而不是让它带着你动。 它要和人机合一，贴在身上，和你一起做复杂运动，需要一个像人一样的小脑。 这件事我们花了很多年，到今天仍然在不断迭代，我觉得它还有很高的上限。 程曼祺 你们的产品有运动意图识别算法，现在大概是怎么实现的？很多人会说，它未来可能和强化学习结合，和具身智能也有共通的技术栈。我不知道现在实际产品有没有到这一步。 孙宽 今天的产品已经相对可用。 相较于过去只能靠开关控制，或者只能选择单一、重复的步态，今天的产品可以在走路、跑步、上下楼梯、上下坡，甚至骑自行车时自适应。 比如骑上自行车两步之后，它就能把自行车变成 e-bike。用户不需要按键，就能在各种复杂地形和不同人的需求下进行自适应变化。 产品上线后我们做了很多轮迭代。到今天，用户对意图识别不准确的抱怨越来越少。我觉得它已经基础可用。 但未来迭代的上限还很高。底层技术驱动力有一些和具身智能方向同源，也会有技术外溢，但大量内容仍然是和人相关的东西，和具身智能并不完全一样。 程曼祺 现在在 Hypershell 的 App 里，还是有不同模式可以选择。未来可以发展到连模式都不用选吗？ 孙宽 今天其实也可以选择。那个开关存在，是因为目前识别还没有那么准确，所以我们把选择权留给用户。 但用户每次手动选择，都会让系统再学习一遍，下一次就会更准确。这也是强化学习闭环的一部分。 目前选择权还没有完全交给系统，用户仍然可以主动选择。因为用户选择一次，对我们来说就是再强化学习一遍。不过产品已经能在很多场景下自适应。 程曼祺 你们重新开发产品的这一年，相当于进入第二个低谷。最后是产品做出来、发售，才走出来？ 孙宽 对。解决功能问题、可靠性问题。我当时应该在工厂待了半年。 程曼祺 是自己的工厂还是合作工厂？ 孙宽 合作工厂。现在慢慢变成自己的工厂，但当时基本是合作工厂。 我在工厂打了半年的螺丝。要解决可靠性问题，批量生产的产品和小批量原型不完全一样。很多工艺都要针对批量生产优化，因此会出现大量可靠性薄弱点。 产品穿在人身上，我们非常关注安全性，不能有结构断裂风险。它一直承受很大的力，如果结构断裂，会产生很大的安全风险。 我们设置了非常严苛的测试环境。出厂前的指标，是在极限工况下经受几百万次反复冲击。自行车的标准可能是 10 万到 20 万次，我们设置的标准差不多是 200 万次。在这种极限冲击下，200 万次之后仍然要保持稳定。 我们太怕它在人身上断裂了。 验证过程中，几乎每一个零件都断过。你要找十几种不同的方法解决。最后可能因为验证周期很长，等一个结构零件断掉就要 2 周。 解决每一个零件的老化问题，花了接近半年，我们才敢把产品发给用户。 真正发给用户，已经是 2024 年 8 月。第一批产品发出去时，确实提心吊胆，很怕用户收到后不满意。但事实上还可以。 程曼祺 正式发售之后，市场反馈和销量怎么样？超过预期，还是比较符合预期？ 孙宽 2024 年下半年，我们其实没有正式对外销售，都在忙交付众筹订单。 众筹之后又陆续接了一些订单，所以当时不断提升产能，从最开始每个月几十台，到后来几百台。接近花了 4 个月，把过去的订单全部交付掉。 程曼祺 总共是多少？ 孙宽 众筹应该有 4、5 千台。4 个月交付 4、5 千台，交付完之后，我们终于有了一些库存，到了今年 2 月开始正式上线销售。 众筹用户给了大量有效反馈。当然，有些声音让我们非常开心，也有很多声音让我们陷入沉思。 我们现在有一个接近 10,000 人的 Facebook 社群。那段时间每天睁开眼，第一时间就是打开社群，看有没有用户刚收到产品，反馈是什么。 公司内部成立了应急处理小组。我会第一时间看到群里的内容，判断问题原因，大家一起解决。 当时大概每 2 天组织一次站立会，各个模块一起参与。用户遇到问题后，我们通过软件、配件等方式，尽快帮助他们解决。 正向反馈还是很多的。很多用户用得很爽，而且使用频率比我们想象得更高。 有一个我印象非常深刻的用户，到今天仍然在我们的步数排行榜上名列前茅。他是沃尔玛超市的推车员，工作就是每天把散落在各处的购物车收集起来，再堆到一起。 他每天的步数有 70,000 步，非常夸张。他很愿意在社群里为我们发声，说产品极大降低了工作过程中的负担。 后来他变成了我们的产品大使，到处推荐，见人就让别人试，还帮我们拍内容。 还有很多用户在社群里写很长的文字，说对自己而言是 life-changing。有人说，可能已经 10 年没有和家人一起重新走过曾经的徒步路线。 我们也看到一些视频。有的用户曾经得过哮喘，穿上产品后重新登上雪山，觉得自己又回到了年轻时的状态。 还有很多摄影师会改造设备，上身架着斯坦尼康和很重的平衡器，下身穿外骨骼，到篮球赛场拍摄。这些都给了我们极大鼓舞，因为产品确实创造了很多价值。 程曼祺 让你们沉思的反馈是什么？ 孙宽 问题很多。众筹发出的第一代产品确实存在大量问题，比如各种异响、算法不够智能、用户正助力走着走着突然失去助力。 对用户来说，可能差一点就摔跤了。还有续航问题，以及很多特定需求无法满足。 有些用户左右腿不对称，但设备默认左右腿对称，用户自己又意识不到。后来我们把这个数据显示出来，提示用户左右腿不对称，并给了一个小调节按键，可以自己调节左右腿的对称程度。 很神奇的是，有些人穿产品之前，走路会有点一瘸一拐；调节之后，走路就正常了。 程曼祺 这么神奇？ 孙宽 非常神奇。我今天还对一个视频印象很深。那个人开店时走路很正常，关店后就开始瘸。 我们接收了大量用户负面反馈。因为我会第一时间看到社群里的问题，然后发到应急小组。大家可能 2 天就能快速发版，让用户通过 OTA 解决问题。 用户也告诉了我们很多后续方向。过去没想到的场景，比如刚才提到的工作场景和弱势群体，我们原以为需要更长时间才能逐层破圈。 但它其实是很通用的一种能力。增强行动力、mobility，在各种场景下都能发挥重要价值。这些负面反馈也给了未来产品迭代方向。 程曼祺 从成立到第一个产品正式交付，用了 40 个月。这是一个比较长的周期。过程中你有没有着急过，担心有人看到相似方向和机会，先做出产品，先获得用户心智？ 孙宽 这个过程中我一直挺焦虑的。我是比较容易焦虑的类型。 我在工厂待了接近半年，不是为了催进度，而是想参与进去，和大家一起冲在解决问题的一线。 程曼祺 你已经尽了最大的努力，让这件事尽快发生。自己参与其中，是你缓解焦虑的方式之一。 孙宽 对。自己去干，和大家一起解决问题，能让我缓解焦虑。 今天回头看，当然还有很多地方可以做得更好，可以更早做更多测试，及早发现问题。但在那个阶段，很难提前预知这么多问题。 所以今天回头看，我也觉得要尊重时间。毕竟这是一个新品类。如果做得太仓促，有时很难把握那个点。 做创新硬件产品，你发出去的产品如果完全不让你羞耻，大概率是发晚了；但如果特别让你羞耻，那大概率公司就要凉了。中间的度很难把握。 外骨骼的复杂度远没有汽车高，但它是一个没有历史、没有参考的东西。你要给行业打样，到底这个品类要怎么做，用户才能用得爽。 我自己对产品有很强的追求。我很喜欢户外，做产品最起码要让我自己用得爽、用得开心。 它也确实需要时间积累认知，做大量验证，找到正确方向。这些是弯路，但也建立了很多认知。 第一代产品从开发到开售，花了 40 个月。第二代产品 Ultra，从立项到上线，我记得是 4 个半月。 程曼祺 Ultra 现在已经开始卖了吗？ 孙宽 已经开始卖了。 程曼祺 官网上现在是 4 款产品：X Go、X Pro、X Carbon 和 X Ultra。前 3 款是同一代的不同型号，Ultra 是第二代产品？ 孙宽 对。Ultra 刚刚上线，应该是今年 9 月、10 月左右。 程曼祺 它从立项到发售只用了 4 个半月。相比之前，主要是功率变化，还是有其他更新？ 孙宽 是系统性的变化。 开发第一代产品时，整个团队只有四五个人，做每个模块都没法特别精细化，但我们抓住核心，把它做到足够好用。 Ultra 的续航是第一代的 3 倍，助力有效性比过去提升了 20% 到 30%，而且更轻，重量是 1.8 千克。 它在不更换电池的情况下，续航提升了很多。这说明我们从过去比较草台班子的状态，逐渐有了系统化优化能力。 续航是每个模块一点一点挤出来的，最后带来整体能效提升。 程曼祺 相当于很多技术尝试从很久以前就开始了。做第一代产品时，你会逐渐意识到哪些地方可以做得更好，有些尝试变成了弹药库里的弹药，最后在立项时组合成新产品。 孙宽 对。 程曼祺 你们最开始只有几个人，现在已经有 200 多人。不到 3 年时间，从几个人到 200 多人，包括各方面迭代效率，以及供应链放量、量产效率，为什么能做得这么快？ 孙宽 硬件行业其实是一个超长链路。 从最早的实验室科研，到产品定义、用户需求洞察，再到产品化、工程化开发，之后是生产、量产、供应链导入和组织，接着是产品营销、全球化 marketing、全球化渠道，这是一个超长链路。 每个链路要做好，都需要很多给力的伙伴支持。 我的理念一直是快速迭代。当你用一个猴版跑通第一个链路，第二次就可以做得快 10 倍，或者好 10 倍。 团队也是迭代的思路。我们自己跑通这个链路之后，就知道每个模块需要什么能力，需要从什么方向吸引人才。 组织能够快速变成今天的状态，是因为我们已经跑了几次这个流程。 程曼祺 团队里很多人都是多面手？或者至少你自己对每个链条都比较熟悉？ 孙宽 我自己比较全能。以前做过全栈开发，做过项目管理，做过轮岗，也做过从 0 到 1。 这很重要，能让我不至于对很多模块陌生。我大概知道它怎么 work。早期人少时，每个模块我自己都干过，所以知道要招什么样的人。 有些模块也做得比较粗糙，但过程中一直在沉淀经验和成长。 程曼祺 你们现在的管理团队，除了你和奇绩创坛那笔钱之后加入的联创，还有什么人？ 孙宽 现在的小组长可能接近 20 人，算是中层。 还有另外两个联创。一个是去年加入的，负责市场和销售等商业化工作。他以前在 OPPO 做市场负责人，后来在 Nothing 做更偏事业部负责人的工作。 大家见过的很多 Nothing 耳机，都是他过去的作品。Nothing 是国内少有的在消费电子出海和品牌差异化上做得比较好的公司，我觉得他也带来了很多新的思考。 另外一个伙伴是现在的产品负责人。他以前在美国波士顿创业 7 年，也是做机器人方向，是一个非常有灵魂的产品人。 我第一次和他聊、邀请他加入时，他谈的更多是产品带给人的心理感受。他问我：这个人穿上产品后怎么看自己？他穿上产品后，觉得别人怎么看他？ 这种问题直击灵魂。他比我更有人性，更能感受到人性，算是一个很有灵魂的产品经理。 我们是这种组合。 程曼祺 你现在自己管得最多的是技术研发？ 孙宽 我现在管更多的是产品方向，也在看产品，慢慢和他互补。他在搭建用户研究和产品方法论，也在帮我们搭供应链系统。 程曼祺 供应链也是他负责？ 孙宽 对。 程曼祺 很多人创业时，供应链会找一个老大哥来做。 孙宽 我们团队里也有老大哥。他对人非常敏锐，性格果敢，有极强推动力。最近我们在做供应链升级，他就是很好的推动力。 程曼祺 你觉得组织现在的短板是什么？接下来要补什么能力？ 孙宽 我自己的性格问题，会成为组织的一些短板。 我招人很看文化和价值观，很看大家是不是对品类有极强驱动力，对好的东西有极强追求。我在找和我有很多相似之处的人。 但这样也会放大自己性格里的短板，比如对好东西的追求，背后是时间观念。所以需要一些大哥来补我的能力短板。 以前我非常认同两种组织模式。 一种是高人才密度，给大家好的空间去创造，用好的使命牵引，用好的文化给大家行为标准。另一种是高组织流程，比如车企为了防止汽车出事故，不得不通过前面大量流程来保障。 以前我的理念是，我们属于前者，不需要太多组织流程和规范，靠大家对好东西的追求。这样管理成本更低，大家也会天然提出好的方向。 但后来我发现，我们的产品非常复杂。如果某些地方管理流程缺失、卡点缺失，就会导致批次性问题，损失可能达到几百万元。 程曼祺 什么时候发生了什么事情，让你意识到后者也有合理性？ 孙宽 至少在某些模块应该这样。比如制造、供应链，以及和生产相关的研发模块，应该有非常严谨的流程体系。 程曼祺 你们之前在这些模块遇到过坑？ 孙宽 过去管理没有那么精细化，会出现一些问题。比如发到海外的货，标签贴错，少贴了认证标签，整批货被退回来，损失几百万元，因为物流成本很高。 我记得第一次去了欧洲的一个法庭，需要在那里陈述这是什么品类。因为标签贴错，没有贴 CE 标签，所以经历了很多第一次。 这些都是很容易规避的错误，但因为管理流程建设有问题，它们都会变成回旋镖。 程曼祺 有点像阴沟里翻船。一个很小的错误，后果却很严重。 孙宽 对。 程曼祺 这个事情后来内部怎么处理？ 孙宽 第一还是我自己反思。这一定是我在这个问题上强调得不够，也没有给大家建立好的流程机制和标准。 事情发生之后，我们开始重视数字化和信息化系统。人一定会出错。 程曼祺 你们用的是什么信息化系统？ 孙宽 不同环节有不同的信息化系统。现在组织里有专门的 AI 加信息化产品经理团队，负责看各个模块有哪些地方可以通过 AI 和数字化标准化，提高效率，也降低犯错的可能性。 第二，从供应链和研发模块开始，我们也在建立好的管理流程和研发流程。 后来我理解，流程其实是固化下来的一套方法论，是不断尝试之后，总结出来的最高效的方法。但方法论如果只是口口相传，就会消失。 最好的方式，是把它固化在流程里，在一些地方刻意设置卡点。卡点可能影响某些环境下的效率，但能降低失误概率。 比如贴标签之后，是不是应该扫一下码，确认有没有误贴？通过流程归纳和数字化，让流程更好地运转，就能优化问题。 但今天做得很好吗？我觉得还没有，我们还在不断迭代流程。 程曼祺 发生贴错标签这种事情时，你会大发雷霆吗？当时生气了吗？ 孙宽 我情绪比较稳定，也觉得这个问题很难归责。真要归责，肯定是我自己的锅。 我过去没有很强的流程意识，自己也很散漫，以至于同事在这件事上关注都不够。所以我很难责怪任何人，更多是和大家坐在一起，讨论问题为什么发生。 但这也要区分：到底是态度问题、用心问题，还是大家都没有意识到这个坑点。 我们公司的文化非常 open，一直给大家很多空间去试错和尝试。一家公司早些年一直亏损，尤其是创业公司，亏掉的这些钱换来了什么？我今天的感觉就是学费，是给大家交的学费，教大家怎么把事情做得更高效。 只有当大家效率越来越高，越来越少犯错，最后才会慢慢盈利，找到一条好的路径。 所以我们的文化鼓励大家敢想敢做，做各种各样的尝试。但如果是因为不用心，我会非常不爽。 我性格比较温和，还是会给大家很多机会。但如果确实救不回来，我们是高绩效、高激励，也有末位淘汰机制，所以这并不是一个温和的组织。 但我觉得，温和是我的交互界面。 程曼祺 这个表达很好，温和是交互界面。 你刚才说，组织的短板之一是你自己的性格：追求特别好的东西，可能会忽视时间和流程。还有其他问题吗？ 孙宽 从今天看，我们还在学习。 一个很重要的问题是，伙伴们来自不同的行业和公司，大家有不同的行为方式和工作习惯，怎样让大家更好地协作？ 我自己的感受是，一个组织快速增长时，很容易出现协作问题。 我们招进来的每个人都很优秀，都是从那个领域里千挑万选出来的，要么有很好的潜力，要么有很强的行业经验。现在每个人面试到最后一轮，还是会由我来聊，感受他是否和我们的价值观匹配。 即使经历了很多轮筛选，大家仍然是抱着极大的热情进来的。如何让大家有好的发挥空间，有清晰的目标和方向，这是管理里很微妙的地方。 程曼祺 现在 200 多人在协作上会有什么问题？ 孙宽 首先是管不过来。 过去公司的管理层不够多，核心联创就几个人，但新人越来越多。这里一定会有协作问题：如何给每个人分配好的工作 scope，让他觉得有挑战、有成长，同时目标又清晰。 以前我直接管理了其中接近一半的人。 程曼祺 接近一半，就是 200 人里的 100 人？ 孙宽 差不多。 程曼祺 你们变成 200 多人之前，今年年初是多少人？ 孙宽 今年年初大概 40 个人。 程曼祺 所以今年扩充了 5 倍？ 孙宽 差不多。 很多人没有 leader，都是很好的人，但进来之后没有 leader，只能挂在我这里。我又没有足够精力管理，于是大家慢慢会有些迷茫。 我们也在调整管理机制，怎样和大家定目标，培养小 leader，让大家更好地协同，支持新来的伙伴，这很重要。 程曼祺 引入新的管理层也比较谨慎？ 孙宽 比较谨慎。 程曼祺 你们更喜欢内部培养管理层？ 孙宽 是。我们很谨慎地空降管理层。如果是空降的，会经过更多轮筛选和考察，因为我们是一个很重价值观的文化。 这么多优秀的人，其实有大量工作选择。我觉得他们如果在这里待得不开心，10 分钟后就可以去找更好的工作。 程曼祺 你现在遇到这些问题，会和哪些 mentor 或其他创业者交流？大家给过你什么建议？更广泛来说，你自己比较欣赏什么样的组织？ 孙宽 每个组织都有可取之处。但今天我们多少在向拓竹学习。 程曼祺 你可以讲讲对拓竹组织的观察吗？我也很好奇。 孙宽 拓竹的组织很难在市面上观察到。因为他们比较神秘，很少聊自己怎么运转。 但当你和拓竹内部的人聊过之后，会觉得他们的精神状态非常饱满。 很多人工作的挑战非常大，但完全不考虑出来看机会。这不只是因为激励机制好。他们的机制和我刚才说的一样，也是高绩效、高激励和末位淘汰。 这是一个有效的管理方式，能让大家进入正向状态。他很难躺平，但优秀的人也会觉得公平，因为好的人希望身边都是好的人，不希望躺平的人留在组织里。 当这个机制让优秀的人不断凝结、不断凝练组织，把躺平的水分挤出去，组织就会进入正向循环。 程曼祺 听到这里，我想到前几期采访过的另一位创始人洪晓平。他以前是大疆激光雷达项目负责人，另一个联创也曾经在大疆工作。 他回忆大疆时提到“舒适”这个词。我之前听《硅谷 101》采访 Matt，他是 Pocket 最早的 founder，也说在大疆工作时很舒适。 但他们描述的状态，其实压力也很大。所谓舒适，是周围都是做事的人，办公室政治比较少，大家都很纯粹地想把事情做好，最后对你的评价也是看你把事情做到了什么程度。你做出一个很厉害的东西，周围的人就会尊重你。 孙宽 我非常同意。这也是为什么我们招人时，会非常谨慎地做软性层面的筛选。 我希望大家务实，喜欢那些很清爽、很有少年感的人。 程曼祺 你会问他什么问题？怎么识别他是不是和你的价值观相符？ 孙宽 有一些简单的问题。 我最感兴趣的第一个问题，是问他怎么看我们正在做的方向。这是更底层的品类驱动力。 如果他只是 randomly 想找一份工作，我大概率觉得我们不一定是他的最优选择。他更好的选择可能是去大厂，或者去今天更如日中天的人形机器人方向。 我觉得只有那些看到了这个品类的可能性，或者对它有很强兴趣的人，才可能成为我们长期陪伴的战友。 当然这不完全是一个问题能判断出来的，更多是见的人多了之后形成的感觉和 taste，是对人的感觉。 过去招过很多正确的人，也招过很多错误的人，所以大概知道那种感觉。那些被末位淘汰的人，也都会变成案例：什么样的人不适合我们。不是说他不好，只是不适合。 程曼祺 你们有成文的文化价值观吗？ 孙宽 有，但说出来很羞耻，比较常规。 第一层是热爱和驱动力。当然，不是要求他一定要热爱我们做的事情，而是他要去做自己喜欢的东西。 比如我安排大家做一个专项项目，最后总会问：“你想做吗？抛开客观限制，你真的想做这件事吗？” 只有他自己想做，事情才能做好。我们也很欢迎公司内部调岗。如果你觉得现在的事情没有热情了，就换一个方向，找到有成长、有热爱的地方。 这是最重要的第一条，和我刚才面试时的第一个问题是呼应的。他得对这个东西有热情。如果没有热情，就会躺平，也会感染身边其他人。 第二，是对好产出的追求。所谓追求极致，做这种品类的产品，不极致就意味着不能用。 我们也会问候选人，过去工作中最难的挑战是什么，最有成就感的事情是什么，从中看他是否有不断追求更好产出的精神。 另外还要足够理性、客观，也就是求真务实；以及是否足够长期。这些是比较底层的价值观。 程曼祺 我看到你微信签名写的是“无限进步”。 孙宽 首先，这个 team 是我的偶像，开个玩笑。 但我的感觉是，关键词是迭代。我自己的能力比较能举一反三。 我记得以前上课时，老师教我们气缸的运动原理，告诉我们这个开关怎样按下去可以伸长，怎样打开可以缩短。那节课之后的 10 分钟里，我拿那个东西堆了一个用气缸做的计算器，可以计算 1+1、2+2 之类的问题。 我觉得这代表，我能从一些小事里看到底层规则，然后把它演绎成一个系统。 对我来说，跑通一遍非常重要。只要它能跑通一遍，我就有思路把它演绎成一个可能好 10 倍的系统。 所以底层逻辑就是迭代和不断尝试。我很能接受第一版是猴版，只要保持对极致的追求，迭代几次之后它就会变得非常好。 “无限进步”一方面呼应不断迭代的底层价值观，另一方面也因为我们做的品类还有大量提升空间。 程曼祺 你刚才提到，曾经可能直接管理 200 人中的 100 人，也会冲在一线解决问题，这是缓解焦虑的方式。你会担心自己有时跳不出来，缺少站在更高视角思考的空间吗？ 孙宽 一定会。 思考具体问题，是我的舒适区。怎么解决具体问题，是我过去最擅长的工作。 但不同阶段，我对这件事的理解差异很大。 如果你让我在去年这个时候思考公司战略、未来产品规划，谁和我讨论这些问题，我都会觉得是在务虚。你得先考虑怎么活下来。 真正跑了 1、2 年，踩了大量坑之后，才开始理解什么是战略，理解组织管理、文化，以及 roadmap 到底是什么。 这个过程是慢慢从具体问题的视角，抽象到时间维度，再站到组织维度上去看。 不是我的教育突然改变了，而是能力在演进，所以今天才有能力思考这些问题。 程曼祺 外界对外骨骼这个品类有一种担忧，觉得它会不会始终在小众市场里打转。这样的产品怎么跨越鸿沟，进入更大众的市场？ 孙宽 我们选择偏户外、专业化的赛道作为起点，正是因为破圈的逻辑。 破圈在于，最早的核心人群产生的内容，第一要能产生内容，第二要让泛化人群关注、向往和认同。 我们最终一定想把外骨骼，或者说人体增强，变成一个非常泛化、人人都能用的品类。 从客观视角看，它还是一个非常长周期的事情，可能要接下来 10 年，甚至 20 年持续投入。但早期一定是不断破圈的路径。 硬核户外人群很多都具有内容生产者属性。摄影师、户外登山爱好者很愿意分享自己又征服了一座山。这些内容会被泛户外和旅游爱好者关注，进而影响他们。 他们拍的漂亮旅行内容，又会影响日常出行的人，所以这是一个从上往下的流动。 当然，每一次产品定位都要想好，在什么人群上完成破圈。这个过程是相辅相成的。 第一，人群要有足够强的需求；第二，今天的技术要能很好满足他；第三，他还要能产生好的内容，影响其他人。 这个过程也需要一些关键事件。比如人形机器人为什么突然破圈，可能是因为春晚。这也是品类的机会。 程曼祺 特斯拉做 Optimus，也算行业事件？ 孙宽 对。特斯拉发火箭时，把 Roadster 跑车发到太空，也是传播。这样的关键事件有时可遇不可求，需要一些关键时机。 程曼祺 价格是破圈、跨越鸿沟的关键吗？你们新出的 Ultra 更贵，售价是 1,999 美元。接下来会有同一代不同价位的便宜产品吗？你们对定价有什么考虑？ 孙宽 定价是一个很好的问题。 我们会做很多价格测试，通过调整价格，看不同档位下用户的接受度。 但从今天看，这个品类还非常早期，可能刚刚开始。我们今天要找的，是包容度更高、带有 early adopter 标签的人。他们可能因为不同背景、不同需求，天然对新技术有兴趣。 下一步如果要从 early adopter 跨越到 mainstream 大众市场，价格需要进入更多人能接受的状态。 程曼祺 你们现在均价应该是 1,000 美元出头，差不多 1 万元人民币。 孙宽 对。这里一定还有大量降本空间。 我们做过价格测算，知道需求弹性和价格之间的关系，也大概知道关键拐点。可能是从 iPhone 的价格变成中端机的价格，品类就破圈了。 更具象地说，价格可能要降到现在的二分之一到三分之一。但这肯定需要时间。3,000 到 5,000 元，至少对中国消费者来说，是一个比较好的价格。 程曼祺 之前听你们投资人说，你们毛利很高，直接降价也能完成。 孙宽 其实毛利并没有非常高，只是正常的、可持续的毛利空间。 创新硬件确实需要一定利润，才能保持研发投入。但从今天看，我们的毛利空间并不是很高。 我们没有在产品用料和工艺上妥协。很多用户看不到的地方，我们反而花了很多钱，比如碳纤维工艺，成本并不低。 销售同事每天都告诉我要降本。我说，你帮我降低一些渠道费，产品本身没有地方能降本。 我们其实是贴着成本定价的，并不是为了保持高毛利空间。只是这个行业本身的产品复杂度很高，毕竟是有三电系统的机器人产品，成本结构确实很高。 未来降本的空间，来自更多自研、更多工艺改善，以及逐渐把不可量产的工艺替换掉。比如碳纤维未来可能换成其他轻量化材料，才能实现持续降本。 今天降本、降价的关键卡点，不是我们不想把价格定低，而是成本确实很高。 程曼祺 你们在整个链条里自研的核心部分是什么？哪些需要自研，哪些可以不自研？判断标准是什么？ 孙宽 我们几乎所有东西都是自研。 首先，所有零件都是自己设计的，但会找代工厂生产。其中有些零部件的工艺价格确实很贵。 比如后面的机身用的是 3N 钛合金，工艺和 Apple Watch Ultra 一样。为此我们还投资了一家 3N 钛合金生产工厂，为后续降本做准备。 以前这种工艺不可量产，成本非常高。最开始我们基本是贴着亏本去做，因为实现未来降本需要先投入。所以我们投资了一家钛合金生产厂商，让双方更深度绑定，之后才有降本空间。 所谓自研，很多时候就是这种形式：研发一定全是自己做，但很多更上游的供应链，无法完全自己生产，只能通过管理和控制的方式，让双方形成更好的利益共赢。 往上游走，本身也是一种降本方式。 程曼祺 比如 3D 打印机，最开始大家也觉得普通人不需要，但拓竹证明了市场可能比想象中大很多。你觉得它是怎么跨越鸿沟的？ 孙宽 我觉得会有几个阶段。 最开始，3D 打印机用户一边玩，一边帮它打印 DIY 的东西。他既是用户，又是开发者。最开始这群人不像是在用，而是在玩。 真正的关键拐点，是拓竹把它做得能用了。它首先得是一个 iPhone 级体验的产品：各种东西自动化，我不用苦恼是不是堵头、该怎么选，只要一键打印。 这是一个基础设施。我觉得拓竹有极强的产品体验优化能力，把 3D 打印机这种复杂产品变成一键打印的东西。 第二个关键是内容社区。以前 3D 打印机的门槛不只在硬件，而是用户很难自己学会 3D 建模，因为 3D 建模很专业。 拓竹很 smart，把它的 MakerWorld 做成了 Apple 的 App Store。它先通过社群利益共赢的方式，让用户上传大量模型，极大降低用户使用门槛。 这形成了一个好的飞轮：好产品带来大量用户，用户形成利益闭环，开发者上传更多模型，更多用户使用，卖出更多耗材。 下一个临界点，我理解今天已经是一个关键拐点，但它应该不是终局。 终局可能是它变成“玩具空间传送门”，或者说“事物的空间传送门”。以后大家买一些东西，可能不会去淘宝买，而是直接通过 MakerWorld 把它传送过来。 你只要在 MakerWorld 上买一个模型，可能是笔架、储物盒，甚至是生活中的工具，它都能被打印出来。速度比淘宝更快，价格可能更便宜，还可以有更多个性化选择。 家里的小朋友可能有各种玩具和乐高。以后这些玩具可能不是买成品，而是从模型网站选择一个想要的模型，直接打印出来，成本也很低。 程曼祺 我前段时间刷到一个小红书内容，也有点像你说的。一个收纳达人按照抽屉里各种物品的尺寸，卡着尺寸去打印收纳盒。 孙宽 对。它算下来成本也比较便宜，可以做定制化收纳，而且很快。 更重要的是，对小朋友来说，它有极强的 STEAM 属性。 如果我是家长，感觉我一定会买。哪怕买回来吃灰，也愿意给孩子一个尝试、开发兴趣的机会。 它是一个非常完美、非常适合小朋友的礼物。因为送的不是一个玩具，而是创造力，可能是整个童年的回忆。 就像我刚才说的，我的童年记忆来自父母告诉我，你喜欢这些东西。我从小拿螺丝刀拧螺丝，感受到创造的快乐，看到想象中的东西变成现实。 拓竹给了大家一个很好的捷径，让大家感受创造的快乐。 程曼祺 外骨骼这个领域，或者对应的场景里，会不会也有类似社区的东西？ 孙宽 很有意思。 我觉得外骨骼更像汽车，它其实是人的基本能力，叫 mobility。 你可以想象，生活方式、娱乐方式、旅游出行、运动，都可以建立在拥有一双力量无穷、血条无限长的腿的基础上重新思考。 这意味着你的世界可以变得更大。在这个基础上，一定会有新的运动、新的旅游路线、新的活动方式、新的生活方式和想象力。 就像我买单反之前，没有那么强的理由出门玩。但买了单反，每次看到它就觉得可以出去拍拍照。 当一个能力在那里，它会重塑很多人的生活方式。大家会带着这个新的能力、带着红色斗篷，去思考应该怎样生活。 汽车其实有很强的文化属性。汽车带来了米其林餐厅，大家有了汽车后会想，怎么开一辆好车，怎么去汽车旅行。汽车旅行又会带来经典打卡地点和餐厅。 所以我觉得，外骨骼带来的会是全新的生活方式和玩法。它的能力越底层、越淡化，可能性就越多。 程曼祺 现在大家把它当成偏运动的装备。等到大家真正适应、习惯每天穿着它出门，从产品性能上还需要什么？ 比如始祖鸟把它做成裤子一样，让大家更容易接受，更愿意穿出来。 孙宽 首先它一定和场景有关，其次和产品有关。 场景在于，用户今天可能只是去买咖啡，但下个月要去印度尼西亚爬火山、徒步。在这种场景下，身体会面临挑战。 他也可能去逛大英博物馆，一逛一下午，走着走着腿就累了。对于这种用户画像，可能不是买咖啡时使用，因为那太 over 了。 第二个关键还是比例：正向影响和负面损失之间的比例，要越来越小、越来越无感、越来越隐形，正面作用才会被放大。 今天这个比例可能刚刚超过平衡点，还没有达到真正无感的阈值。 程曼祺 影视作品和游戏里有很多外骨骼概念。我们和同事说要采访外骨骼公司，他会问是不是《死亡搁浅》里的那种。 但现实离那个还有距离。你们怎么看大家的期待和目前能力之间的 gap？大家不会考虑产品有多难，只觉得它应该非常好。 孙宽 刚才这个信息其实是好事，说明大家对这个品类已经有基础认知。 在做的过程中，一个很神奇的特点是，很多人给我们的反馈是：“我以前的梦想成真了。” 很多人会说，自己从上世纪七八十年代就看过一些科幻作品，里面的东西今天竟然走进了现实，而且花一个手机一样的价格就能买到。这是我们从用户视角收到的更多反馈。 每一个新品类都有认知调整过程，预期会慢慢回归正常。但预期也是我们前进的方向，我不会觉得这件事很远。 我们已经在帮助人们应对一些紧急场景。比如这次香港救援，不知道大家有没有刷到一个官方的、香港警察发给大陆的感谢演讲视频。整个感谢演讲可能只有一两分钟，其中有大约 1 分钟在讲外骨骼。 这次他们受益最大的捐赠物资就是外骨骼。灾后，他们要在一栋 30 层的楼里每天上下几十次，搜索有没有幸存者和小动物，再把它们救下来。外骨骼极大节省了他们的体能，这些设备全部是我们捐助的。 我觉得这是一种更正向的作用：帮助面临生命挑战、处于极限环境中的人，产生真实价值。 程曼祺 接下来会拓展什么类型的产品？比如上肢外骨骼？ 孙宽 我们也在做。 实验室里有很多非常奇怪的产品。我们是一个好奇心和科研驱动的团队，会做很多尝试。 上肢产品可以帮助人托举相机，比如斯坦尼康。你也能看到一些用户已经在尝试这样的方案。 我们会做很多原型来验证。 程曼祺 你们对发布新品的节奏有什么规划？ 孙宽 软件产品其实是我们非常核心的产品，保持大约 2 到 3 周一次的迭代频次，不断升级新的能力。 比如以前的自行车模式用起来还不太跟腿，但过几周我们就升级了自行车 Plus 版本：上坡时自动加力，站起来蹬的时候也自动加力。 这些新能力会不断推送给用户。 硬件产品的研发周期确实很长，尤其早期迭代空间很大，所以硬件大产品迭代的频次，应该是 1 到 2 年一次。 程曼祺 你们现在是一级市场比较热门的项目，刚完成两轮、总计 7,000 万美元融资。你有没有感觉到竞争变得更激烈？有什么事实吗？ 孙宽 一定有。 最重要的竞争对手，来自传统做医疗和工业方向的公司，因为他们也在向消费级转型。 我看到傲鲨在 2024 年 WAIC 上推出了 Fit 系列，就是消费级产品，价位和我们差不多，时间也差不多。 程曼祺 为什么在我的感受里，你们的声量还是有区别？傲鲨成立也更早，它还是傅利叶的 CTO 出来做的。 孙宽 我觉得大家都是非常棒的公司，只是在不同方向做尝试。有些擅长医疗，有些擅长工业，我们只是更擅长消费类方向。 我们确实做得更早。消费级产品方面，2023 年年初我们就开始做，海外市场从那个时候开始不断有曝光和声量。 前几天我在社群里看到一个用户发的帖子。他是我们最早的众筹用户，今天已经慢慢变成品牌大使了。 他在社群里分享，说自己在美国走一条徒步路线，遇到 10 个人，可能有 7 个人能认出来这是 Hype。 程曼祺 这还不是很夸张？ 孙宽 我觉得这就是做得早的好处，能让品类更深入人心，让很多人第一次接触外骨骼就是从你这里开始。 大家慢慢会把 Hypershell 和外骨骼画上等号，形成这种心智。 做得早，以及产品体验好，会自带传播效应。 今天大量用户传播不是官方做的，而是用户自己建立了一个 4,000 人的社群，在里面分享使用经验，和官方一点关系都没有。 产品体验好，就会自己带来裂变和传播。 当然，很多竞争者是从不同方向转进来的。因为看到机会，他们可能很快想做一个产品，但在很多细节打磨上，可能没有走过我们 40 个月的弯路。 程曼祺 这是第一类竞争：之前做工业或医疗外骨骼的公司，也开始做消费级。还有其他类型吗？ 孙宽 当然也有。比如一些大厂。 程曼祺 可以透露吗？我也想知道。 孙宽 海尔今年可能出了两个 To C 产品，这已经是在水面上的。我相信还有很多在水面下。 之前也有一些公司向我们发出过收购邀约。 但说回来，今天我最关注的不是竞争。竞争是客观存在的。每个行业一旦 PMF，整个市场都会看到，所有人都会进来。 我记得以前在奇绩创坛时，齐博分享过一句话，我印象很深：怎么解决竞争问题？最后总结就是，一旦 PMF，整个市场都会看到，所有人都会进来。唯一能赢的，就是跑得比别人更快。 对我来说，今天更关注的还是自己。 整个市场看上去有很多声量，但我们知道它还没有那么好做，也没有那么大。今年整个市场加起来可能只有几亿元营业额，其中可能 90% 在我们这里。 这个市场不是零和游戏。更大的机会，是当我们把产品体验做得更好，不断破圈，带来未来的机会。 今天大家在一个只有几亿元的盘子里看竞争，想把彼此压死，这不是我们的意图。更重要的还是把产品做好。 程曼祺 回到跨越鸿沟的问题，一个是产品体验更好，慢慢辐射到更多人；另一个是一些可遇不可求的事件推动知名度。 我想问第三件事，公司或者行业能主动做什么？ 孙宽 所以它叫可遇不可求，但我们当然也做了很多努力和尝试。 很多内容会和用户共创，做一些很有意思、很有爆款潜质的内容。但这件事是客观规律，很难说是主观能控制的。 我们也不渴望某一个爆款事件。更健康的模式应该是，产品体验越来越好，更多人用起来，身边人看到后开始推荐。 那个关键转折点，可能是有一天在街上、北京的街头，或者地铁上，看到一个人穿着我们的产品。它突然变成大家生活中习以为常的装备，那才是真正破圈的拐点。 我觉得这一天可能不远了。 前几天，一个朋友在上海给我发信息，拍了一张照片。他在地铁里看到一个老爷爷穿着我们的产品，从超市出来，手里还提着购物袋，是一个非常机甲风的老爷爷。 他是我们的合作伙伴，和我们合作了很多年。他说，突然有一天在生活场景里看到了过去服务过的客户，看到产品改善了很多人的生活，觉得很自豪。 这也让他想起自己的爷爷。爷爷去世前身体变得很差，行动能力下降。如果这样的产品能早几年出现，爷爷去世前的生活质量可能会更高。 所以你问关键拐点是什么，可能就是我们帮助越来越多的人真实解决问题。这个拐点就会到来。 程曼祺 你希望 5 年、10 年后，极壳和你自己是什么状态？先说近一点，5 年后希望是什么状态？ 孙宽 老实说，我对 5 年这个尺度的感受比较模糊。 我觉得 2 年前也想不到今天的状态。 我能看到的是，这个品类未来一定会进入每个人的生活场景，成为每个人都会考虑的产品。但它是在 5 年内发生，还是 10 年内发生，我不知道。 我们做的每一点事情，其实都在推动它发生。 程曼祺 你说的是广义的外骨骼？ 孙宽 对，不一定是现在这种形态。可能是对人物理能力进行增强的产品和设备，不一定叫外骨骼，也可能是其他形态。 我自己可能还是今天这种状态：花很多时间思考产品，思考怎样不断改变大家对品类的认知，思考怎样让伙伴们拥有好的工作和有产出的环境。大概还是会思考这些问题。 程曼祺 创业之后，你更快乐了吗？ 我们之前采访你的投资人之一曹曦，他说在红杉工作时快乐只有 8 分，创业后一度跌到 4、5 分，现在是 6.5 分。 孙宽 我觉得我活得更扎实。 我以前是一个有极强死亡恐惧的人。每个人的生命都非常短暂，所以创业之前，我有很强的死亡恐惧。 我经常半夜惊醒。惊醒的一瞬间，会突然意识到，有一天你可能无法醒过来，有一天你的自我会消散。 程曼祺 这和当时误诊的事情有关，还是由来已久？ 孙宽 可能由来已久。比较小的时候也会有这种感觉。 我大概从初中开始，有时半夜会突然惊醒，意识到有一天意识会消散。这个事情对我来说根深蒂固，既是驱动力，也是一种恐惧。 但创业之后，这种情况很少发生。 程曼祺 我觉得这一期标题可以叫《创业治好了我的死亡恐惧》，打开率肯定很高。 孙宽 我觉得这就是活对了的感受。 做你觉得自己竭尽所能的事情，对世界产生影响，做你想做的东西，创造你想创造的价值，你就不会有遗憾。 程曼祺 创业者这股劲儿到底是怎么来的，还挺神奇。大家的成长环境、家庭环境和性格都非常不同。 孙宽 我以前会问很多人，你恐惧死亡吗？我以为大家都有同样的感受，但我发现绝大多数人会问我：“什么叫对死亡的恐惧？” 很多人会问，是不是对家人去世的恐惧。我发现大家好像并没有关注这个问题，这很神奇。 程曼祺 你经历过上百个投资人不愿意投资的状态，也经历了现在融了很多钱，刚融了两轮、总计 7,000 万美元，估值也有几亿美元。你怎么理解和适应这个变化？ 孙宽 从我的视角看，好像没有那么多变化。 当时遇到很多阻碍和困境时，我也没有觉得那是困扰。我只是觉得，这是我要做的事情，希望获得大家支持。 如果你支持，我认为你是同路人；如果你不支持，我也理解，因为大家不会相信自己没见过的东西。 今天大家愿意支持，是因为看到了信号，看到了我们把过去大家认为不可能的东西带到了现实，带到了很多人的生活里，产生了变化。大家相信了我们过去看到的东西，也相信我们未来看到的东西。 但我自己的心态一直比较清醒、冷静。我知道过去经历过怎样的 suffer，也知道今天看上去还不错的状态里仍然有很多问题。 所以我一直比较平静。融资这件事，我老实说没有花太多精力，更多时间还是在思考产品、用户和体验。 程曼祺 我有一个很强的感受，你们确实是站在人类这一边的。 刚才你说，沃尔玛推车员穿着你们的外骨骼。我们采访过很多机器人公司，至少有不少公司希望用机器人取代这个工作。 亚马逊最开始收购的 Kiva，就是在物流场景里拣选、搬运东西。 孙宽 我某种程度上相信，未来 AI 和机器人会取代很多人的工作。 那我们去做什么？我也会想，某些情况下，可能是我们孵化出来的硅基物种，最后取代我们这些更弱、更脆弱的碳基物种。 我不想看到这样的未来。 我希望竭尽所能让人脱离碳基的一些枷锁，去做过去做不到的事情。这也是我们真实在做的事情，是我的驱动力之一。 程曼祺 有些人对未来的想象是生命虚拟化、意识上传。另一种想象，是人和机器以某种方式共存。 孙宽 我觉得人需要在真实世界里探索，才会有更大的可能性。 人类作为一个物种一路进化，认知智能不断提升，都是因为不断发现更大的世界。如果我们沉浸在虚拟世界里，人类的范围可能会越来越小。 程曼祺 这又呼应了我们之前和 Meta 前 AI 研究总监田渊栋聊过的一期节目。他写过一本科幻小说，里面也设想了两种选择： 一种是所有人的意识上传到一个立方体里，虚拟化地生存。但这是银河文明给人类文明设下的限制和陷阱，让人类生活在里面，却无法做出更多石破天惊的突破。 孙宽 对，它就是一个壳，也是一个牢笼，人被限制在里面。 程曼祺 但小说最后，大家还是虚拟化了，只是所有人都在银河系很远处的一个中继站里，不受外星文明控制。 孙宽 这也是一个悬念，到底受不受控制，是一个开放话题。 我更想推动的，还是让人的真实世界变得更大。 外骨骼的本质，是让人的身体可编程。它是人与物理世界之间的一层界面和介质。这层界面可输入、可输出，可以提高人的能力，也可以模拟一种体验。 它可以让我们感觉自己在月球上行走，也可以让我们感受到一个不存在的东西。 今天的产品已经能模拟成健身设备，穿在身上，可以模拟在水里跑步的感觉。水中跑步是一种很健康的跑步方式，因为能降低膝盖冲击。 从第一性原则上看，外骨骼是这样一种东西，而不只是今天大家看到的一个壳子。 我们想构建的是，让人的身体能力可以被编程、被重新定义。 我可以像下载一个更强的腿，帮助自己更好地骑自行车；未来也可以下载其他能力。 程曼祺 在你的想象里，身体还原为人的本来状态，是必要的吗？ 因为你刚才说的，缸中之脑也能实现，但它已经无法还原到生物状态了。 孙宽 我觉得那也是一种状态。这里面有不同路径。 一种路径类似义体化，因为义体化也不能还原。《攻壳机动队》里的一些角色，就有不同选择，有的人不愿意义体化。 但从我的视角看，载体到底是什么形式，可能并不重要。它是义体化还是肉体，都不重要。更重要的是，你的灵魂和意志是自由的。 具体通过什么形式实现，是通过可编程身体，还是其他方式，我觉得都可以。 Mind over body。人的自由意志有无限可能，但身体限制了这些可能。到底是通过一体化，还是通过外部设备，让身体跟上想象力，我觉得这是我们要解决的问题。 程曼祺 如果技术能实现，你想让意识永远存在吗？ 孙宽 我今天回答不了这种问题。 程曼祺 你肯定有答案，也许只是不太方便公开说。 孙宽 我天天和我女朋友说，我想上传。她说她不想上传。我们俩经常因为这个问题 battle。 程曼祺 你们唱出了情侣吵架的新境界。 孙宽 对。 程曼祺 今天非常感谢孙宽做客《晚点聊》。我们完整回顾了他最开始如何对机器人、机械产生兴趣，从小 DIY 的经历，创立极壳过程中经历的低谷，以及怎样把产品交到用户手中，打开消费级外骨骼的用户心智。 最后，我们也畅想了不同人心目中，未来机器和人会怎样共存。 感谢大家收听今天的节目，再见。 孙宽 拜拜，感谢。 本期的点题线想分享一些感受。《攻壳机动队》，我还是比较习惯说攻壳，也是我青少年时期看的非常多且深受影响的一部科幻作品。准备这次访谈时得知极壳的名字来自攻壳机动队，顿时增加了一些亲切感，所以本期的开场音乐专门选了攻壳机动队 2002 年的 TV 版 Stand Alone Complex 的 OP，结尾则用了攻壳机动队的剧场版《无罪》里的一首插曲 Follow Me。 和孙宽聊完后，我也很强烈地感受到，这是一个兼具极强技术和动手能力，也对美、设计和科技与人的关系有诸多感受的创始人。这类创始人非常有潜质把黑科技做成消费级的产品，甚至是品牌。而消费科技也是今年的一个大势投资主题和风口。这和影石 Insta360 上市后不俗的股价表现，和消费级 3D 打印机公司拓竹的强势增长都有关。风口带来了资源，也带来了喧嚣。它是否会带来商业成功不知道，但一定会带来更多的故事。而我们也想在之后的节目里记录更多这样的故事。 今年我们做的相关节目还有 120 期科创板后再访 Insta360 刘靖康，前不久发布的 141 期大疆激光雷达前负责人洪晓平的智能轮椅创业 Strut，以及三期消费级 AI 硬件或者说消费级机器人的节目。这包括 107 期访谈嗨 vv 创始人李勇，118 期访谈乐享的创始人郭仁杰，和 122 期访谈浮 z o z o 创始人孙赵志。这些节目里有一些反复出现的共同话题，比如在缺乏对标和成熟标准时，如何从头来定义、开发、验证一种新产品，新的品类如何从早期市场进入更大众的市场，以及更本质的怎么发现人们还没有被满足的需求，怎么去更好地满足这些需求。对这个话题感兴趣的听友可以去听这些往期节目，寻找更多的呼应和分歧。 本期节目就到这里，感谢收听。如果你对今天聊的话题有观察、好奇或疑问，欢迎在评论区分享想法，这也会成为我们节目的一部分，让整个讨论更完整。你也可以把我们的节目分享给对这个话题感兴趣的朋友，推荐更多你想听的主题和嘉宾。你可以从小宇宙、苹果 Podcast 等渠道关注“晚点聊 Late Talk”，也欢迎关注我们的公众号“晚点 Late Post”，下期再见。Rising above. Years of the night.