# 第一个出 ICU 的 AI 创业者｜对谈心影随形 CEO Binson 42章经 · 2025-02-15 · 63 min · https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/67affb07606e5c59408daf5c?utm_source=rss ## 逐字稿 曲凯 我春节前跟一个大佬聊天，跟他讲了一个我对人的看法。尤其是这两年，我越来越坚信一件事：一个人其实很难有特别大的变化。如果这个人是一个优秀的人，他应该在早期就已经显示出自己优秀的一面。 那位大佬问我，如果一个人在生命中经历了一些重大变故，会不会对这个人造成变化？我跟他讲，大多数人其实根本没有机会经历那么大的变化。说回来，我觉得 Binson 去年经历的，可能是一个人能经历的最大的变化之一。所以我们今天很高兴请到 Binson，跟大家分享一下他的经验。Binson，你可以先大概介绍一下自己的职业经历，以及现在在做的事情。 Binson 大家好，我叫 Binson，刘斌鑫。我的经历可能比较特殊，前期主要在大厂，最早在百度，后来在 360，再后来在哔哩哔哩。现在自己创业，做的项目叫“多多游戏伙伴”，主要面向年轻人，以二次元人物形象为主，是一个桌宠。 桌宠只是我们的存在形式。更多时候，它可以看你的游戏画面，感觉像在你旁边跟着你一起玩游戏、聊天，给到你游戏过程中的攻略，更多的是提供情绪价值。同时我们也发现，很多用户在游戏之外也会使用它。现在整个用户规模和体验都还不错。 “多多游戏伙伴”是一个很热门的项目，相信很多人都听过，应该是这两年 AI 里面做得最好的项目之一了。 但我们刚才讲的那件事，跟这个公司倒不一定有特别大的关系。大概三四个月前，你经历了一次交通意外，差点没了。所以这件事确实会让一个人重新思考、重新反思很多事情，也会带来很大的变化。 我觉得很多人知道这件事，可能是因为你发了一篇公众号文章。这个事情是什么时候发生的？ Binson 10 月份。 真的是差点没了，对吧？因为你真的进 ICU 待了几天。 Binson 在 ICU 待了 6 天。 简单给大家讲一下，大概是一个什么过程？ Binson ### 高速公路的生死一刻 其实本来就是一次很正常的出差。我去珠海出差，从机场出来以后打了辆出租车。上车没多久，大概也就半小时，出租车突然坏了，在高速上抛锚了。 抛锚之后，其实我还没反应过来，车就停在了快车道上。也就十几秒，后面一辆车以差不多 100 公里的时速直接撞了上来。 它是突然彻底坏了，所以没有机会停到别的车道吗？ Binson 不是，还是司机不太有经验。车出问题之后，他没有第一时间挪到慢车道或者应急车道，也没有开双闪，所以确实没有任何提示。 我当时坐在第二排，其实就是一个撞击测试。后来救我的人告诉我，车还转了 720 度。 撞上的那一刻，你是什么感觉？ Binson 我完全不知道被撞了。本来我还在处理手上的工作、回复工作微信。司机说车坏了，我不知道是怎么回事，觉得很好奇，就把身体转了过来，刚好从两个座椅中间探出头去问他。 结果就在探头的那一瞬间，被撞了。所以我完全没有听到司机的回答。等我醒来的时候，我还在想：为什么司机说车坏了之后，我醒来身上会这么疼？ 是剧痛吗？ Binson 是巨疼。后来才知道，当时右边的肋骨基本全断了。我觉得自己还是比较幸运的，后来刚好有人来救。 旁边有一个从北京过去出差的大哥，是退伍军人，还有一个南航的地勤。他们经过以后，立刻拿出车上的灭火器，因为车已经着火了。 我醒来的时候，车后面已经着火了。那个大哥在救火，救火的过程中把我叫醒了。那一刻其实挺恐怖的，在密闭的空间里看到冒烟、看到火，随后才反应过来自己被撞了。 我当时赶紧往窗户边爬。右边的车门已经变形，打不开了，那个大哥很有经验，就到左边把车窗砸开，我从窗户里爬了出去。 你是从窗户爬出去的？ Binson 对。 你的肋骨最后断了多少根？ Binson 右边断了十几根，左边也断了一些。 你往外爬的时候是什么感觉？ Binson 爬的时候非常疼。骨头断了以后发生错位，刺到了肺，这也是后来为什么要进 ICU，因为肺被刺破了。 但是那时候脑子里真的什么都不想，唯一冒出来的就是我老婆和小孩。我想着，为了他们，我不能死在这里，怎么都得爬出去。 所以我的第一反应就是把身边的书包之类的东西推开，然后往外爬。后面撞我的那个人其实人也挺好，他第一时间把手伸了进来，我就拉着他的手往外爬。 当时车窗只有一个小洞，他们还在清理玻璃。我说没关系，赶紧先把我拖出去。我很害怕车起火以后就没人敢救了，所以当时也顾不上玻璃渣，直接往外拖。 后来身上确实有很多皮外伤，都是玻璃刮的。出来以后我就觉得放心了，至少不会被烧死了。 我好奇一个不太相关的问题。首先，你包没拿，对吧？ Binson 对。 电脑肯定也没拿。 Binson 对。 手机拿了吗？ Binson 我摸了一下，没摸到手机，然后就不要了。 我平时走路的时候有时候会幻想，如果突然出什么事，我是把手机扔了还是不扔。我觉得那个时刻其实挺难抉择的，可能下意识还是会抓手机。 Binson 对，第一下意识确实抓了手机。我下意识还穿了鞋，但后来反应过来，包肯定拿不动了，先爬出去最重要。 后来呢？ Binson 后来救护车来了。 你当时是坐着还是躺着？ Binson 躺着。我当时已经动不了了。 从出事到医院，全程都是清醒的吗？ Binson 对，比较幸运的是，我的头没有直接受到冲撞，所以全程都是清醒的。 但身上的疼痛也是全程都非常强烈，对吗？ Binson 对，动一下就特别疼。到了医院以后，印象基本就是疼。医生也不敢把麻药完全打上，因为还要观察其他器官、其他地方有没有伤情。 细节其实比较多，我就不展开了。谁都不想碰到这种意外，但我觉得自己在这个过程中还算比较幸运，遇到了很多贵人，有人愿意帮助你，这其实挺不容易的。 包括我在那边的朋友，他们第一时间就跑过来，帮我们找医生。最开始说实话没觉得伤得这么重，都是一步一步发现的。 一开始我觉得，骨头最好不要断，尤其是肋骨，断了以后几个月肯定都得待在这里。后来发现肋骨肯定断了，但这还算最轻的，还要继续检查内脏有没有受到影响。 其实最开始他们很担心我的头，因为眉骨这边一直在流血，医生也搞不清楚血是从哪里来的。血流下来以后满脸都是，所以他们特别担心是脑部出血。 医生第一反应就是不停检查我的脑部，看我是不是清醒；第二是检查脊椎，看有没有受损，怕我残废；第三才是检查内脏；最后才是检查肋骨。 肋骨没事？ Binson 肋骨虽然断了，但总归还能长好。第五个才检查手臂，其实手臂也断了。医生说手臂没事，直接打石膏就行，这个死不了，先放在那里不管了。 所以当时医生处理这些伤情的顺序，基本就是从最严重到相对不严重。手臂断了反而成了小事。 那你在哪一刻意识到，这次好像真的很严重？ Binson 是在急诊检查完、拍完 CT 之后。我发现这不是一个简单的手术。医生直接问我：“你家人在哪？” 主要是肺的问题？ Binson 对。他说我的内脏肯定受到了影响，肋骨断了这么多，光是肋骨修复，可能几个月都动不了，内脏还要继续检查。 那时候我才意识到，完了，接下来几个月可能都走不了了。 我觉得最痛苦的，一个是疼痛，另一个可能是在 ICU。你只能躺着，对吧？ Binson 对。 你插管了？ Binson 插了各种管。 那几天脑子里都在想什么？ Binson ### ICU里的死亡恐惧 那时候才意识到，这件事真的很恐怖，差点就没了。 而且做手术的时候还有一个很有意思的细节。我做完手术，在手术等候室的时候，刚好来了一辆救护车，从广州到珠海接病人。我以为那辆救护车是来接我的。 因为我进手术室之前，朋友跟我说，放心，会给你找最好的医生；如果不行，就从广州找人，把你转到广州去。所以当救护车真的来到现场时，我第一反应以为是来接我的。 结果那个人提了一个箱子，里面是一个肾。我当时心想，完蛋了，要换肾了，要换肾了，这一切都对上了。即使换上肾，过程也会很痛苦。 那个人还说：“你这个三个半小时就匹配到一个肾，也很厉害，运气很好。”但其实我们手术已经做了 3 个小时了。 你当时以为是自己的肾？ Binson 对。我当时想，完蛋了，要换肾，而且还换不了了，要转院也转不了了。后来就直接被送进 ICU 了。 两天之后我醒过来，根本不知道自己到底怎么了，也不知道做了哪些手术，特别着急，赶紧找家属，问他们到底做了哪些手术。我还问，为什么我要求转院，却不让我转。 所以你全程脑子还是挺清楚的？ Binson 对。这也导致我的心理压力比较大，因为我会不停地乱想。 最开始是恐慌，不知道自己到底怎么回事。第二阶段是发现，原来自己还好，幸运地活过来了。第三个阶段是看到周围的人，觉得特别恐怖。 毕竟 ICU 里什么样的病人都有。最恐怖的一个晚上，到晚上只剩下两个人：我和旁边的一个病人。其他病人突然间都不见了，很多人就没了。 有些人可能是转到普通病房了，只是你不知道。 Binson 对，有些可能是转到普通病房了，但当时我不知道，所以心里非常恐惧，很担心自己也会变成那样。 那时候人特别无助，那几天完全睡不着。 这就进入第四个阶段了，你会有心理创伤。睡不着是因为什么？是身体本能地抗拒睡着吗？你担心一旦睡着，就又进入一种自己无法控制的状态。 Binson ### 创伤之后重新入睡 对。那时候会反复做噩梦，梦见的内容明显都跟交通事故有关。 我梦见自己在高速路旁边，下面是一个悬崖和水库，没有人来救我。后来突然来了一个小孩，但那个小孩不敢过来救我，而我又特别无助，身体也动不了。其实那就是内心里的恐惧。 大概过了一周以后，我慢慢找了一个心理医生，刚好也是我们的朋友。我直接给他打电话，把这些情况讲给他听。他说这是典型的应激创伤。 跟心理医生聊完以后，我得到了很大的释放。因为当时我特别担心，是不是经历了这么多手术、用了这么多麻醉以后，精神上出了问题。 后来才发现，这其实是一个很正常的现象。就像你坐过山车，下来以后还会觉得地面在动一样。听他解释完，我一下就坦然了。 坦然以后，我就开始有意识地让自己放松，慢慢也就能睡着了。能睡着以后，我又有意识地在床上开始锻炼。 你在 ICU 里面就开始锻炼了？ Binson 对，我在 ICU 的时候就开始有意识地锻炼了。 太拽了。 Binson 我在 ICU 还有一个比较搞笑的故事。当时我们的创业项目正在融资。 对，我刚才还想问，你第几天开始想到公司、想到工作这些事情？ Binson 其实是有一个过程的。刚醒来的第一反应，是关心自己的身体状态，看看自己到底怎么样。发现还好以后，脑子里立刻又全是工作的事情，很放不下，什么都着急。 我甚至还打电话给合伙人和团队，跟大家讨论一些工作上的事情。后来我慢慢发现，第一，这样做不应该；第二，也没有必要，所以才开始慢慢放下。 到了第三个阶段，出了病房以后，我有意识地把手机关机。他们要找我，就默认先找我的家人；家人再告诉我，如果确实有必要，我再回电话。 那时候最重要的是先让自己静下来，恢复身体，放下各种思想包袱。 但在这个过程中，有没有一刻你觉得，那些东西都是身外之物，都不重要了？甚至比较极端地想过：算了，我不创业了，或者以后干脆做点别的？ Binson ### 重新理解活着的意义 其实是分阶段的。最开始的时候确实很放不下，后来经历这些事情以后，会觉得什么都不重要了，命最重要。 而且说实话，有时候幸福真的可以很简单。我从 ICU 出来，回到普通病房，开始能够吃饭。喝到第一口粥的时候，我就觉得，生活可以很简单，幸福也可以很简单，能正常吃喝拉撒就已经很好了。 过了几天，我能吃一口肉了。我偷偷吃了一口，突然发现，幸福真的很简单，可以不用在乎那么多东西。 所以我对这件事的感悟是，很多东西最后都可以回到更底层。但不在乎这些之后，是不是就不创业了？后来我又想了很久，反而慢慢想明白了。 我当时一直在思考，人活着的意义到底是什么。慢慢我觉得，人首先是情感动物，他自己要去体验生活。在体验的过程中，他有家人、有朋友，生活就会变得更有意思；再慢慢延伸到整个社会和人类。 所以我觉得，人是从自我出发，慢慢回到家人、朋友和社会，最后又回到对自我的探索。想明白这些以后，我反而对很多事情更加从容了。 从容之后，做事情也会更有信心吧？ Binson 对。既然连死都不怕了，其实也就没什么大不了的。 所以你恢复得很快。现在刚过 4 个月，对吧？你现在坐在对面，看起来已经相对正常了。肋骨还要继续养一养，但基本上我一见你就跟你说，你没有破相，还是之前那么帅，这应该算是不幸中的万幸。 Binson 我觉得这件事给了我一个反思的机会。大家经常说“大难不死，必有后福”，但我觉得更重要的是，在这个过程中，你会借着这件事停下来、静下来，按下暂停键，然后开始反思。 最后能收获多少，其实取决于你在这个过程中反思了多少、思考了多少。 后来我也看了一些书。其中有一本书的作者是美国人，是精神医学领域的教授，专门研究临终关怀。他照顾过很多临终老人，后来自己又中风，在病床上度过了最后几年。所以他对临终这件事的思考非常多。 我看了他写的书，有一些感悟。他写得最多的一点是，没有任何一个人到了临终时会说：“我赚的钱还不够多。”也没有人会说：“我年轻的时候应该更努力。” 更多的人会说，自己错过了很多东西，比如错过了和家人在一起的时间，错过了在某件事情上的投入，或者本来应该更早去做什么；又或者，应该更早地去和某些当时不愿意和解的东西和解。 但事后再看，那些事情其实都不重要了。所以这次经历让我更早有机会去思考这些事情。 我们经常对自己说要“以终为始”，但在人生上好像很少这样思考，因为太难了。 其实有一些事情，也可以让你比较好地去思考，不一定非要经历这么大的事故、承受这么大的痛苦。比如说，明显地让自己放空。 平时日常的工作、学习，会让大家一直处在特别忙碌的状态。忙碌以后，就没有时间静下来思考。 我以前不太理解一句话：当你一天特别忙，有很多事情要立刻做决策时，其实应该去睡觉，不要做决策。我以前觉得，事情都已经火烧眉毛了，怎么还能去睡觉？ 但后来会发现，如果那时候先去睡觉，第二天再回来，很多事情其实都没那么重要，或者你会更坦然地处理。人在压力和匆忙之下做出的决策，也不一定是对的。 而且你本身会陷入救火状态，往往说明前面有很多事情没有做好。所以，停下来、思考，把不重要的事情先放下，再反思为什么自己总是陷入救火状态，其实是更好的做法。 我们以前在大厂上班的时候，很多时候就在救火。那时候刚升任经理，或者刚开始带人的时候，会觉得救火就是自己的责任，但其实这本身就有问题。 曲凯 尤其对创业者来说，公司人本来就少，每个创业者可能都会觉得，这件事必须自己盯着。 那你过去几个月也正好处在融资的关键节点，很多事情是团队帮你分担的，对吧？ Binson 对，而且最后也做得很好。 ### 公司在缺席时正常运转 我觉得第一，你要敢于放手，要对团队有信心。第二，你平时要建立一个比较好的机制。最好的管理，就是当你不在的时候，公司也能像以前一样运作。 这一点让我挺欣慰的。这几个月公司运作得还不错，包括我在医院的那几天，尤其是在 ICU 的时候，我们刚好处在融资交割协议的过程中，后来也处理得很顺利。 包括后来的业务发展、用户增长，各方面都挺好的。相反，可能正因为我不在，大家觉得所有事情都要自己做决策，反而把能量激发出来了。 所以你现在基本已经回到公司的状态了？ Binson 对。过了 3 个月之后，公司有事情的时候，我大概每两三天会去待几个小时。 但你现在创业的状态、想法，以及实际动作，跟车祸之前相比，有什么比较大的区别吗？ Binson 业务思路没有变化，还是一样的。变化是，很多事情会做得更加从容。 是心态上更从容吗？ Binson 对，心态上更从容了。以前会担心行业方向、营收等各个方面，现在我觉得这些事情都有客观规律，着急也急不来。 比如 PMF，我觉得我们找 PMF 算比较快的，2024 年一年就找到了。尤其是从陪伴这个视角切入，还是有一些先发优势的。过程中也积累了一些用户，当然这里面也依赖行业的发展，它有自己的客观规律。 所以你不用特别着急，反而要把心态放平。大家都还探索不出来，说明时间还没到。一个人非要说，我要把它往前推，我要让这个 AI 应用爆发，然后杀手级应用就出现了，这不太可能。 杀手级应用出现的时候，不可能只有一个。我不可能说我们推出来了，别人都没推出来。 另一方面，我会觉得，做有些事情会更加坚决。我想明白了，为什么要创业？如果不创业，其实也可以过得更好。但既然选择了创业，就得把这件事做成，否则对不起这第二次生命。 你可以修正我的感受。我觉得以前你在忙的时候，会感觉这个东西跟你特别紧地绑在一起。现在你停了一段时间，拉开了一定距离，同时就能做到从容和坚决。 Binson 对。业务上也相当于让自己抽离出来，有一个月时间从第三方视角看这些事情：看业务、看组织、看团队。我觉得这样看得更清楚一些。 从实际动作上来说，你觉得有什么具体变化？ Binson 我回去之后，第一个变化就是更加放权。只要你有想法，就可以去做，我会给大家更多资源，不管你的级别，也不管你原来的经历。 第二个变化，是我们在年底对每个人的绩效做了严格评估，主动淘汰了一些人。 你以前比较害怕冲突，我觉得你就是一个特别 nice 的人。 Binson 对。但后来年底回去以后，我跟合伙人商量，主动做了这件事。他也跟我说，慈不掌兵；还说我平时太 nice 了。 我们仔细分析了一下，接下来要往前走，我还是希望有更多优秀的人，关键在于精，而不在于多。我们需要每个人都能跟上公司的发展。 如果一个同学没有很强的学习意愿，还停留在原地，那可能就不是我们想要的人。 我觉得这件事跟放权其实是相应的。你放权的前提，是要找到足够好的人。这个人要有足够的自驱力和学习力。 Binson 对，你说得很对。这两件事要配合起来。放权不等于自动驾驶，自动驾驶能够自己运行的前提，是团队里有一群优秀的人。 他们不是在这列火车上搭便车，而是一起推动这列火车往前走。如果有人只是搭便车，我们就会选择让他离开；同时，我们也希望引入更多愿意跟我们一起推动这列火车继续前进的人。 这可能看起来有点矛盾。一方面，很多人会觉得，经历了这件事之后，你是不是很多事情都变得更从容、更无所谓了，甚至会不会变得更 nice？ 但我自己反思了一下，觉得不应该这样。创业是大家共同的事情，我反而更有责任把这件事和大家一起做成。否则，还不如大家都去大厂打工，或者回家休息。 你刚才聊到一个点：你想明白了，还是要创业。那你想明白创业的目的是什么了吗？ Binson 我想明白的是，人活着的意义不只是体验，核心其实是变化和成长。变化和成长，就是你在做一些不太一样的事情。 用马斯洛的需求层次来类比，第一个是安全，也就是活着；第二个是社交属性，包括社会关系和社会认可；最后其实是自我探索。 我觉得我们这一代人，还是跟成长环境有关，对物质和金钱追求得太过分了。我们的父母那一辈，目标可能是能吃饱、饿不死；爷爷奶奶那一辈，可能还会饿肚子；再往前，连生命安全都无法保证，还要经历战争。 我们出生的时候，刚好处在改革开放初期，大家以前的生活条件其实都差不多。到了 1990 年、2000 年以后，生活才开始慢慢改善。所以我们可能是苦怕了、穷怕了，对物质特别在意。 去年年初我去硅谷，在斯坦福跟一些人交流时，感受到一个明显的区别：他们其实没有那么在乎物质。当然，钱大家都喜欢，也都希望成为百万富翁、亿万富翁，但钱不一定是他们内心的第一动力。 他们的第一动力，很多时候是想做一件很厉害的事情，改变人类、改变社会，让人类变得更美好。像埃隆·马斯克这样想改变世界、改变人类的人，在美国其实不少。他们不一定都能成功，但这种原始动力是真实存在的。 但在国内，说实话，我碰到的很少。大家创业的第一反应，往往是 IPO、上市、暴富。我觉得这种心态不太好。 如果真的只是为了赚钱，那就不要创业。创业是一个致富概率比较低的事情，还是去大厂打工比较好。 如果你只是为了赚钱，是程序员、码农，或者有一技之长，其实应该留在大厂打工，财富的期望值可能更高。 我觉得你讲这句话特别有发言权。刚才你也讲了，你在各个大厂都工作过，而且每个地方都已经做到比较高的级别：在百度是副总监，在 360 是助理总裁，在 B 站是副总裁。 对于不了解互联网体系的人来说，这几个职位大概是什么概念？ Binson ### 大厂高管的成长路径 百度的副总监，因为我们是比较早的一批总监，当时总监也就 100 来位。之前我跟我们的一个 ECF 聊天，他说，如果把公司比作一个国家，总监可能相当于省长。这是他的比喻，我当时还挺诧异的，心想为什么我老板这么说。 不过现在总监已经很多了，当时可能不太一样。 而且你是应届生就进了百度，对吧？你算是百度自己培养起来的人里，已经做得非常好的了。 Binson 对，比较幸运。我那时候基本每年至少升一级，每年的绩效都是最好的。 我记得你说过，在百度能拿的奖基本都拿过了。 Binson 确实，所有奖项都拿过。百度最佳个人、最佳经理人，带团队拿过最佳团队，还有总裁特别奖、百万美金大奖，能拿的基本都拿过。 他们跟我开玩笑，说我是奖项大满贯。 但现在回过头看，我觉得这些其实不重要。重要的是，我很幸运地经历了整个互联网的发展过程。校招进百度的时候，刚好是百度往上走的阶段。 你是什么时候得出这个结论的？当时拿奖的时候，肯定不会这么觉得吧？ Binson 拿奖的时候肯定觉得奖很重要，也会把拿奖当成目标。 但拿到奖的那一刻，发现其实也就那么回事。这也跟后来你为什么选择离开有关，对吧？ Binson 对。后来我发现，那些东西其实都没有那么重要。我甚至觉得自己离开百度离晚了，应该更早离开。 你是 2017 年离开的？ Binson 对，2017 年离开。 你在百度主要负责蜂巢？ Binson 我正式入职以后一直在蜂巢，先做搜索，最开始写代码，后来也带产品。 那时候“水大鱼大”这句话特别合适。整个行业发展特别快，水流也很快，我们在一艘大船上，觉得这艘船就是最快的。其实不一定，旁边可能还有更快的船。 当然，自己在里面成长很快，有很多东西可以学，每天都有很多事情可以改变，也觉得自己一直在成长，所以从来没想过离开。 我周边有很多同事那时候跳槽，可能工资涨两倍、三倍，但我当时觉得意义不大。现在看，这一点可能是我当时做得比较好的地方，没有着急离开。 但这里我觉得可以给大家解释一下。你当时认为涨两三倍工资意义不大，那什么意义更大？ Binson 对我们来说，如果你能快速成长，应该想的是，3 年、5 年以后，薪酬能不能增长 10 倍。 他们可能也是这么想的，他们想先跳过去。 Binson 不完全是。跳槽以后，更多是在输出。别人愿意给你这么多钱，说明你能创造相应的价值，但那其实意味着你在输出。 你在新公司能学到的东西可能有限，很多跳槽的人可能两三年就要再换一次。 所以你觉得学习是第一位的？ Binson 对。 但怎么判断自己学到什么时候算到头了？ Binson 后来我发现，不是说学不到东西了，而是到了某个阶段以后，你能掌控的事情越来越少，开始涉及一些非业务的事情，比如管理。 管理再往下？ Binson 对。但这也是必然的。网上很多人会吐槽腾讯的问题、字节的问题，我就在想，这其实是所有大厂都会遇到的问题。 每家公司都有问题。 Binson 业务快速发展的时候，这些问题都不是问题；业务一旦停下来，就都变成问题。 我觉得百度发展到 2015 年是最鼎盛的，2015 年之后业务开始往下走，于是各种问题就出现了。 所以你觉得自己离开得晚，主要是因为百度本身的发展速度变慢了？ Binson 对。如果我是老板，可能不应该这么讲，但说实话，从员工角度看，很多东西是改变不了的。 现在回忆起来，2014 年开始，头条、快手其实都在找我们，但我们当时觉得，这艘船很好，没想到行业发展会那么快。 你说我 2013 到 2014 年在百度，那时候百度绝对是全国最好的互联网公司，确实看不出来后面会发生什么。 但我记得那两年 360 已经开始挖百度的人了。那一波就是你说的涨两倍、三倍工资去挖人，再往后才是百度很多人去字节。 Binson 对。大家真正意识到字节厉害，是 2017 年之后的一波，但那时还是少数人；更多人意识到它厉害，已经是 2020 年左右了。 现在回忆起来，我当时没有选择头条、快手，核心还是因为第一次错过了。2014、2015 年的时候，他们已经给我抛过橄榄枝，但我没去。 第二次抛橄榄枝，大概是在 2020 年左右。后来我选择去 B站，这件事我不后悔，我觉得挺好的。但 2020 年左右再去快手，我能做的事情其实已经有限了，它已经很大了，也不缺我。 那次重新选择时，我看好几家公司：B站、小红书和拼多多。后来我选择了 B站，很多人还觉得很意外。 因为你看起来很不像 B站的人，跟二次元也没有太大关系。 Binson 很多人在做职业选择时会顾忌很多。比如，很多人觉得换城市是很大的障碍。我从北京去上海，在北京已经待了十几年，但我反而觉得，地域是最不用考虑的事情。 我当时考虑的是，未来行业发展的机会在哪里。北京已经相对饱和了，而 B站、小红书、拼多多都在上海。那时候它们可能缺少很多高级人才，所以我觉得地域不用考虑，直接去就好了。 那为什么选择 B站？ Binson 拼多多当时我觉得可以做它的股东，买它的股票，但做一个小股东就算了，不一定要去做它的员工。 我去 B站的时候，是在《最美的夜》出圈之前。那时候很多人还不太理解它，就像你说的，很多人仍然认为它只是一个二次元社区。 我记得那个年代大家讨论最多的，是它到底是不是一个社区，以及弹幕到底是个什么东西。 Binson 对。如果只是用二次元、弹幕去看这件事，它就会显得很小。 我当时花了一段时间研究之后，觉得它很有意思。一方面，它其实是一个内容信息社区；另一方面，它代表着一个时代的变化。 中国当时没有 YouTube，很多优质内容没有出口。移动互联网来了以后，很多人拍了很多东西。大多数人不会说自己是抖音创作者，也不会因为自己是抖音创作者而感到特别自豪，但很多人会很自豪地说自己是 B站创作者，包括一些教授也会在 B站上课。 另一方面，我觉得更重要的是年轻人的趋势。B站在年轻人中的占比很高，渗透率也很高，所以我觉得这件事很神奇。 我当时判断，B站在 2020 年以后会是一个快速增长的东西，而且会带来很多新的可能性。它也不只是简单的 ACGN。 我去跟芮总聊天时，也直接跟他说，我不懂二次元。睿总说没关系，来了以后可以学。我觉得这是一个全新的东西，很值得去学习和探索。 这个时候你已经工作 10 年了，对吧？2020 年的时候。 Binson 对。 前面你其实漏了一段。2017 年到 2020 年，你在 360。你在 360 基本负责过所有 To C 的互联网产品，对吗？ Binson 对。最开始是 To C 互联网的商业变现，我去的时候只是副总经理，只负责搜索。后来觉得做得还不错，就把信息流也给了我；信息流做得还不错以后，又把其他各个板块都给了我。 所有商业化都在你这边？ Binson 对，商业化都在我这边。 其实我为什么去 360？其实是我在百度的时候负责一个方形，就是搜索广告分叉的一部分。本来老周找我聊天，我当时其实没想过要去。 但跟他聊完之后，他有很多东西打动了我。当时我愿意跟他聊，很重要的一点是，我觉得他也是白手起家的。早年他在方正打工，后来突然有了一些自己的想法。 他其实是两次创业。第一次做 3721，虽然很多人骂它，但 3721 本身是成功的，后来卖给了雅虎。卖给雅虎以后，他又出来做 360 搜索和那套工具，这些其实也都成功了。 所以我觉得，这个人很有意思，是一个行业枭雄，值得跟他学习。跟他聊完以后，他给了我一个很不一样的视角。 我原来真的是一个打工的人，但跟他聊完以后，我觉得自己不应该只用打工的视角看世界。他跟我说，这个业务由你来负责，你可能就是业务的掌舵人，要为整个业务的收入和经营负责。 我第一次有了经营视角，而不是每天只想着怎么优化效果、怎么优化技术，只看自己那一亩三分地。这对我的锻炼非常大。 你是被这个东西打动的。你觉得自己应该跳出来，不应该再做一个职能部门里的总监。 Binson 对。我觉得 360 相比抖音、快手，可能没那么快、没那么大，但我在里面能得到很多锻炼，所以选择了去。 去了以后我的心态也很平和。老周虽然把很多业务给了我，很多人可能会担心我跟他争权，但我说我都不在乎，我来就是为了学习和锻炼。 这种心态也让我可以快速跟大家融合。反过来，我跟老周相处得也比较好。老周的高管里，跟他相处却没被他骂过的人不多，我可能是其中比较少的一个。 听说他很爱骂人，他完全没骂过你？ Binson 没骂过我。 为什么？ Binson 我觉得还是因为我交结果交得比较好。我知道他要什么，反而比较喜欢他这种简单直接的风格：要什么就直接说，不喜欢就说不喜欢。 他特别痛恨别人骗他。他骂的人，往往是因为他觉得对方一开始讲的是一套，最后做出来却不是那样。 我跟他交流，更多是围绕业务结果。比如年初我会跟他承诺一个目标，到年底他发现结果比预期更好，比如收入超过预期，变现效率超过预期，或者在打法上有新的突破。 跟他诉苦是没有用的。他会觉得，前面几轮你都来跟我讲困难，这些困难我都知道，我能解决的话还需要你吗？ 所以你要想的是，在现有基础上能解决什么、能做什么。提出问题很容易，关键是你有没有解决方案。带着方案去，他当然会高兴。 他也不是一开始就喜欢你，而是发现你每次都能带来惊喜，能带来跟别人不一样的东西。 还有一点，一定不要把自己过去的经验原样搬过来。不能说谁谁谁那边是怎么做的，所以你这里也应该这么做。老板很讨厌这种做法。 创业的过程中更不能简单照搬。 Binson 对。我去 B站的时候，抱着一个心态：这是一个新的地方。虽然我负责整个 UP主生态，也负责商业化，但我都是从头开始做，不能把过去一年的经验直接复制过来。 我觉得这也是我跟芮总、开开他们聊得比较好的一个重要原因。他们之前已经找过很多人，甚至有点放弃了，觉得找不到合适的人。 后来他跟我聊，发现我有经验，但又没有那么老派，不会把历史经验直接复制过来。很多人跟他聊的时候，第一反应就是告诉他，商业化应该怎么改，应该做上下滑，应该按照抖音的流量模式来。 开开和芮总肯定很崩溃。我当然知道那些模式，但不能为了商业化就把 B站改掉。我得先想清楚 B站自己的生态，它为什么是 UGC 社区，中长视频的定位是什么。 所以，快手当时直接照抄抖音，其实是有问题的。它本来是领先的，直接改了以后，商业收入快速增长，但另一方面也变得没有特色了。 我记得大家讨论了很久，为什么一个是双列，一个是单列，对吧？ Binson 对，后来也是隔了很久才改。 从商业效率来说，单列肯定更高；但从设计调性来说，其实不应该改。双列有利于社区，有利于用户探索，也给中小创作者更多选择；单列则更有利于商业变现，从社区角度看，更有利于头部内容。 两个很简单的修改，背后带来的东西却完全不一样。 你刚才提到的这点，也是我很想问你的。我们聊过很多人，你是 2023 年出来创业的，对吧？那时候你已经工作了大概 13 年。 很多工作了十多年的人，身上还是有很强的高管气息，或者说，他可能是一个特别好的打工人，但心思已经不在业务上了，更多是在管理、斗争、争资源。 你是怎么一直保持这样的心态和状态的？ Binson 首先还是要看你内在真正想要什么。我觉得内在动力最重要。 另一方面，可能也跟我们的成长环境有关。我们是客家人，对我们来说，出门闯荡很正常。 你是龙岩的？ Binson 对。 那里出富豪？ Binson 没有没有。我们那里外出闯荡是很正常的，你得主动摆脱安逸。 我这么问，是因为我听起来觉得你身上一直有少年气，同时又有经营视角，甚至还有创业精神。所以跟你聊到现在，我能理解你为什么在 2023 年出来创业。 但我想问的是，为什么没有更早出来创业？ Binson ### 高管创业的能力切换 这是一个好问题，我自己也经常问自己。我觉得自己应该更早出来创业，确实是错过了，因为前面的职业发展太好了。 我也是。可能真的是 2017 年你跟老周聊过以后，打开了一个新的世界。 Binson 对，其实那个时候就应该创业。 我可以讲一下当时为什么选择创业。我想了很久，因为待在大厂，薪酬也不低，每年都比较安逸。但在想要不要创业的时候，我最开始甚至睡不着，很纠结。 创业很难，要融资，各方面压力都很大。但有一天晚上，我突然想明白了。我问自己一个问题：如果这次不创业，过几年回头看，即使我在大厂赚了一些钱，我会不会后悔？相反，如果创业失败了，我会不会后悔？ 但我已经看到了 Transformer，也已经想好了方向。如果我看到了这个方向，完全有能力去做，却没有去做，过 10 年、20 年，不管那时候赚了多少钱，我肯定都会后悔。 这就回到你刚才讲的，提前体验临终关怀的场景。到时候躺在病床上，你会后悔当年看到 Transformer，却没有出来创业。 Binson 对，10 年、20 年以后肯定会后悔。 这么一想明白，我就不用再纠结创业到底有多苦、会损失多少钱、相比大厂机会成本有多高了。这些都不重要。 你刚才前面问到，在大厂创业有什么区别。 Binson 客观来讲，高管创业的成功率比较低。 为什么？ Binson 因为高管容易带着原来大厂的思维。在大厂当高管，和创业是完全不同的能力模型。 在大厂当高管，平台和资源是别人的，你要做的事情更像是升级打怪、向上管理，在此基础上做出一些业绩，就可以了。 打工是 10 件事情里只要有 3 件做得不错、有亮点，其他方面也还过得去，就有机会。但创业不是这样。创业时，你可能连到底长板重要还是短板重要都不知道。 没有人替你定义什么重要，什么都得管，什么都得做。这个东西到底是不是最重要的，也没人告诉你。 打工有一个简单的裁判，创业没有裁判，创业是市场竞争，是由市场来检验的，所以完全不一样。 我自己创业之后的第一反应就是，原来大厂的很多模式都要抛弃。我们内部现在经常说的一句话就是：不要大厂思维。 在大厂，肯定是在办公室里开会、听汇报、做一些事情就够了。但创业的时候，我们首先就不要办公室，我跟所有同学坐在一起，也没有那么多上下级，大家都是一样的，这才是一个合理的状态。 我们也没有那么多汇报，没有所谓的一亩三分地。分工只是为了让你先完成自己的事情，但不存在这件事就是你的、别人不能做，也不存在赛马。 如果一个创业公司还要赛马，其实也有问题。大家应该一起把事情做出来。 所以说实话，自己出来以后，我觉得大厂有很多弊端。尤其是现在的互联网公司，业务不像以前那样跑马圈地。以前只要快速往前做，就能不断出现新的东西；现在很多时候是在相互拆家，业务很难增长。 因为现在已经过了做大蛋糕的阶段，大家都在分蛋糕。 Binson 对。现在在大厂打工最痛苦的是什么？不是在做业务，甚至业务级别越高，80%的精力都不在做业务，确实很没意思。 但也没办法，除非你的业务还能快速增长。不能继续做大蛋糕，只能分蛋糕，就会非常痛苦，而且蛋糕本身还在变小。 老板知道行业在变慢，但他不认为自己的业务会变慢，那一定是人的问题。于是从上到下不断折腾，经常一个季度就从上到下换一遍。 很多事情一遍遍地做，最下面的人最后就麻木了。你们说做什么我就做什么，反正这些事情以前都做过。你们不听，那你们要干什么我就干什么。干完以后自己拿去汇报，结果不行了，你被老板批评，又换一个新的方向。 所以大厂现在确实有这个问题。 你工作这么多年，从财富层面来说，应该已经比绝大多数创业者更有钱一些了。 Binson 还行。 你觉得这件事对你创业的心态，会让你更好、更从容吗？ Binson 我觉得会更好一些。 很多创业者大学毕业就开始连续创业。说实话，如果一次都没成功过，生活相对会拮据一些，主要是家庭压力会比较大。 还有一个是，我觉得包括我自己现在也有一点这种感觉：年纪大了以后，有些实际执行的事情真的干不动了。不知道你会不会有这种感觉。 我觉得还是得逼着自己去干。 Binson 对。创业以后，很多事情都得自己干，干了之后再交给别人。 如果让你给大家建议，什么样的人比较适合继续打工，什么样的人比较适合创业？ Binson 第一，内心不够强大的人，还是打工比较好。你很容易受到各种影响，觉得压力很大，做事畏手畏脚，不够大胆。 但如果你觉得自己有能力，受够了复杂的人事和无聊的事情，想出去自己闯，那就可以选择创业。 但很多人出来创业的直接原因可能就是这个。 Binson 对，但出来以后就不一样了。 我有一个发现：你在打工的时候，总觉得老板很多决策和行为很傻；但你出来以后，很多时候反而能理解老板当时为什么那么做。 是。 Binson 这里面第一是动机，第二是你的内心要足够强大。你要真的喜欢这件事，真的坚信这个方向。 同时你也要做好准备，后面还会有更痛苦的事情。创业不会有人事方面的那些问题，但你要面对更多竞争和困难。 说到老板做决策，其实每家公司骂老板傻是正常的。但老板真的傻吗？不一定。 首先，一个人做的决策，大概只有 60% 到 70% 是正确的。关键时刻只要做对了，结果就可以接受。 其次，在这 60% 到 70% 的正确决策里，因为你们掌握的信息不一样、所处的位置不一样、看问题的角度不一样，你可能只能理解其中的 50%。所以在你看来，可能只有 30% 到 40% 是正确的。 而且这 30% 到 40% 里，很多人还会带着情绪，最后记住的都是那 60% 到 70% 里你认为错误的部分，于是你就觉得老板很傻。 Binson 我特别同意。我举一个具体例子。 很多下面的人会负责推动项目。当他抱怨公司的时候，永远会说：你看，这 3 个项目是我当年提的，老板否掉了，结果现在涨得多好。 但他不会想，自己提过的几十个被否掉的项目里，其他那些可能确实不行。 所以我也会跟团队讲，要更客观地看待周边的人。每个人其实都是聪明人，他做出这些决策肯定有原因。 当你不理解对方时，首先要让自己平静下来，想一想为什么。肯定有一些信息是你没有得到的。 等你知道了全部信息以后，如果仍然觉得他错了，那可能他只是那 30% 的错误；他还有 70% 是正确的。想明白这些，你心里就不会有那么大的怨恨。 如果反过来讲，你在高管里面也是非常成功的代表。如果给其他高管一个建议，你会说什么？ Binson 第一，还是要坚持自己的初衷。你不认同一些人的做法，千万不要用跟他一样的方法去对抗。时间会证明很多东西。 坚持自己的初心，自己会活得更开心，到最后也会更坦然。 第二，做高管的时候，要多帮老板想一想，不要只从自己的角度出发。不管什么时候，只要你从老板的角度、从老板的视角去看问题，很多问题就有解了。 短期吃亏、受到一些委屈，其实不重要。但老板有一天知道你在吃亏，反而是好事。这说明你跟老板是一条心的，也会因此获得更多机会。 你创业到现在已经两年了，感觉跟一开始的预期和想象差不多吗？有什么不一样的地方？ Binson 我那天晚上想明白以后，做了很多心理建设。我知道创业会有很多困难，所以这些困难基本都在预期之内。走到现在，我倒觉得没有什么事情超过预期。 业务进展、PMF、用户增长、收入，包括融资，很多时候反而超过了我的预期。 其实“多多游戏伙伴”已经发展得非常顺了，至少跟行业平均相比，我觉得很多时候是这样的。你要先想明白前面可能有哪些困难，很多事情提前想清楚，后面就不会那么焦虑。 Binson 对。今天的焦虑，很多时候是因为前面没有做好准备。 ### AI应用从游戏切入 比如 2023 年我们选择创业方向时，我觉得很明确：大家都在卷大模型，那我就应该做应用；大家都在做情感陪伴，我就觉得纯粹做一个可爱的 AI 没有意义。 其实我们可能第一个APP就是类似于中国的可爱的AI，然后做了一个星期我就把它关掉了。大家刚开始讨论 AI 的时候，其实这些方向我都已经实践过了。 但在过程中，我们看到了虚拟形象和游戏的方向。重要的是，很多事情要提前想在前面。 我当时判断，首先不应该跟用户抢时间。AI 生成的内容不可能比人做得更好，也不可能比游戏更好，更不可能比短视频更好，那就不要跟用户抢时间。 AI 没有创意。AI 可以通过效率工具提升创意的效果、降低成本，但它不能替代导演。 所以我们的产品从第一天开始，就是做陪伴，用一种很轻的方式切入。 第一，我们觉得要做大，应该先做小。谁都想做一个平台，但平台不是第一天就能形成的，第一天就想做平台的很多都死了。 那哪个人群对这件事最有痛点？我们觉得是年轻人。但年轻人太大了，年轻人里的二次元人群又有一个共同特点：大部分人在玩游戏。 所以我们从游戏开始切入。游戏方面，我们能提供什么价值？我做游戏肯定不如游戏公司，那在游戏里还能提供什么？ 我们觉得，看视频的时候有弹幕，为什么玩游戏时不能有类似弹幕的体验？而且可以比弹幕更进一步，能够互动、能够深入展开。 所以我们就从这个角度切进去。 创业时大家还经常问一个问题：如果自己会做，腾讯会做怎么办？我觉得这个问题一定要回答。很多人会反感 VC 问这个问题，但在中国这是你不得不面对的问题，也不要欺骗自己。 首先，不能假设别人不会做。别人做不做，不取决于我们。你不能按着张一鸣的头说不准做，王兴也不能让张一鸣说你不能做本地生活 第二，如果他做了，你还有没有自己的价值？你还有没有自己的生态位？这才是你应该思考的。 如果你跟他一样，在他的能力范围和射程之内，你肯定打不过他。所以很多事情要提前想在前面，这样自然就有解法。 那你创业时遇到的最大问题是什么？你已经具备了很多人能拥有的最多的商业训练，包括公司、组织、业务理解，而且你刚才讲的那些思考都很有逻辑。你想到的问题，应该也能想到一些答案。 所以最终创业时遇到的最大问题是什么？ Binson ### 小团队需要共同成长 第一是招人，第二是让每个人的想法尽量一致。 我们的人主要由两部分组成。一部分是原来大厂的同学。最开始我觉得，大厂的人更有经验，可以快速帮我们做这件事。 但大厂的人也需要训练和改造，要让他们不要有大厂思维，能够像个人开发者一样快速试、快速迭代。 我们不可能拥有大厂的组织和规模，我们擅长的应该是在交叉领域里做创新。他会这个，不会那个；他会那个，不会这个，但用户要的是这些能力的组合。我们能不能快速试出来？ 所以我碰到最大的问题，还是找人，以及让大家统一思路。 所以你一开始招了很多大厂的人。 Binson 对。后来我们发现，成长最快的其实是工作两三年的人。他不一定有大厂经验，是不是大厂并不重要，重要的是他有热爱。 他自己喜欢这个东西，发自内心地认同这个方向，把它当成自己的事情，自己去探索。 这跟工作两三年有必然关系吗？ Binson 我觉得有关系。 第一，工作年限太短的话，可能对很多基础技能、工作环境和业务都还不够了解，这需要一些时间，所以至少要两年以上。 第二，确实不能照搬原来的工作经验。工作时间长了以后，如果不能主动放下过去，很容易产生惯性。工作两三年的人惯性没那么强，可以快速变化。 那对于工作四五年，甚至十多年的人来说，解法是什么？ Binson 有工作经验是好事，但不要把它变成负担。你要快速改变，改变的前提是抛弃过去所有经历，不把它当成资历，反而要意识到它可能是负担。 慢慢知道什么是对的，愿意吸收新的东西，你就会慢慢改变。 你刚才提到，他要对这件事有热爱。以你的观察来看，热爱是可以招进来以后培养出来的，还是在入职第一天就已经决定了？ Binson 说实话，更多是在第一天就决定了。 当然，有些人没有玩过那么多年的游戏，也可以通过学习去了解，尽快融入，再把它和自己的技能结合起来，这对他自己做好这件事也有很大帮助。 有些头部公司得出的结论是，招人重要，开人也重要，但育人可能没那么重要。这里的育人不是专业能力上的培养，而是说，招进来的时候，这个人已经决定好的东西，可能很难再改变。 Binson 对。其实我可以告诉大家一个很残酷的现实：现在互联网大厂也不怎么培养人了，字节是公开讲过的。 它的逻辑是，我招到合适的人以后，把他扔进泳池里，能游泳就留下，不能游泳就淘汰。所以它也取消了很多原来的培训组织。 但这在一定程度上也是对的，因为业务发展太快了。 Binson 对。如果一个人还要依赖外界培训，说明他的自主性和学习能力可能不够强。 只有相对不变的地方，才适合建立一套完整的培训体系。业务变化很快时，公司更希望你自己快速学习。 它会给你学习的时间和环境，但不是希望你第一天是什么样，后面还是什么样。它希望你快速成长，而成长是你自己的事情。 你工作这么多年，总结出的最核心的几个点是什么？ Binson 不管是打工还是创业，最重要的一点就是个人要快速、持续地成长，要对自己的成长负责。 第二，心态要足够开放，要有好奇心，愿意接受挑战。 商业逻辑上还有什么？ Binson 我觉得商业逻辑就是要多思考。我自己有一个经验：很多事情不一定要亲自去做。你还没做的时候，可以先判断，在这个时间点如果是你，你会怎么做。 然后随着时间发展，观察真实世界里那些厉害的公司、厉害的人是怎么做的，跟你的判断是不是一样。为什么他会这么做？为什么你会选择另一种做法？最后他为什么能通过这个做法获得成功？如果换成你来做，会怎么样？ 这样可以得到快速的思维锻炼。 这有点像我之前听人讲特斯拉自动驾驶。他们说，自动驾驶其实一直在后台运行，不断提前判断：如果遇到这个场景，自动驾驶系统会怎么决策，然后再跟人的操作进行对比。 Binson 对，它时刻在收集数据和学习。 包括学历史也是这样。我以前在中欧上课时，一个历史老师跟我讲过，他的老师当年是陪太子读书的。他们学历史不是背，而是学到某一段，比如曹操在那个阶段，所有上下文都具备了，问你：如果是你，你会怎么选择？ 我也刷到过一个视频，好像是 TED 的演讲，讲历史到底应该怎么学。 Binson 对。历史其实是一门非常好的课程。我们中国过去，尤其初高中，通常把历史当成背诵，但历史应该反过来看：在当时发生那件事，如果是你，你会怎么决策？那些伟人、枭雄会怎么决策？ 历史上的人都是聪明人。天下没有新鲜事，这些事情在历史上都发生过。多做这样的思维实验，可以得到很多锻炼。 再回到互联网的发展，以及商业史上的各种模式：为什么他在那个阶段选择了这种模式？为什么成功？为什么失败？教材和案例非常多。 你经过这些思维实验，对自己的商业模式会是非常好的锻炼。 所以就是时刻在脑子里想着这些东西。 Binson 对。 ### 多多游戏伙伴的增长验证 有机会我们再讲讲 AI。你们现在数据也很好，对吧？ Binson 我们现在差不多有 600 万注册用户，主要在国内，也包括海外，重点是日本。各方面的留存和付费，相比一般的 AI 产品要好很多。 我问几个稍微有挑战性的问题。我一直听说你们留存特别好，但我一直有一个问题：桌宠怎么可能留存不好呢？ Binson 我觉得这是相辅相成的。 我们发现，游戏的更多时长在 PC 上，而 PC 上桌宠是一个很好的存在形式。桌宠天然留存就很好，那我为什么不用它呢？ 所以你们是选对了形态。 Binson 对。我们刚开始并不是要做一个桌宠，但做着做着发现，这个形态其实很适合。 很多人也怀念桌宠，包括当年的 QQ 桌宠。以前的 QQ 桌宠不能说话，也不能交互，但既然有 AI，为什么不让它真正用起来？ 我还是觉得，产品不是天才第一天设计出来的，而是在过程中跟着用户一起成长、一起迭代的。 所以你们一开始也不是桌宠形态？ Binson 不是。一开始我们只是觉得，需要一个二次元形象，让一个形象在旁边，用户会觉得好玩。 最早的灵感来自直播的V，有一个皮套。你打游戏时，旁边有一个人物，AI 替代中之人，跟你一起玩游戏。 但你们这个产品上线已经一年多了，对吧？听起来好像并不难。 Binson 对，逻辑就是很合理。 现在没有遇到很多竞品吗？ Binson 你刚才说“很合理”，这点特别好。很多简单的东西，就应该一句话讲明白，让人觉得有道理，而不是讲半天还讲不明白。 关于竞争，确实有人想模仿、想抄，但他会发现，投入其实很大。看起来简单，真正做起来，你要掌握游戏知识和攻略，还要识别游戏画面。每个游戏、每个画面都要单独建设。 技术上最难的一点，我觉得更多是数据。 游戏知识需要自己抓取、爬取？ Binson 对。RAG 只是具体的技术实现，背后的数据更重要。 一方面，我们现在已经有了一套标准化流程。一个新游戏上线，比如《黑神话：悟空》《无限暖暖》，我们一两天内就能支持。 有点像一个游戏数据库。哪怕后来有人来做，也得把这些东西一个个建起来。 Binson 对。第二，我们现在已经开始做 UGC。游戏知识、游戏库和游戏画面，都可以由用户自己贡献。 另一个稍微有挑战的问题：你说变现也挺好，但我看是不是还有一些抽卡之类的？ Binson 我们不抽卡。我们的变现模式是用户买皮肤、送礼物，当然也有会员。会员收入大概只占三分之一。 不过我说收入还可以，是相对而言。客观讲，现在还没有完全打平。PC 端已经打平了，移动端还没有完全打平。 你们现在多少人？ Binson 40 多个人。 所以你现在对整体状态的感觉如何？ Binson 我还是比较乐观，但属于谨慎乐观。 我觉得 AI 这个赛道很大，但同时也很长。我们其实还没有完全走上正轨。 今年我对 AI 的判断是，第一，用户层面会越来越热闹。像 DeepSeek 出来以后，大家会更多认识到 AI 很强大，用户教育会越来越好，这是好事。 但另一方面，从 AI 从业者来看，今年应该是淘汰赛的开始。会有很多公司被淘汰，可能破产、关停或者转型，竞争会更加激烈。 不过我也很认同你之前文章里提到的观点：今年会有很多 AI 从业者从大模型公司出来，再去做新的东西，这其实是好事。 因为更多从业者已经对 AI 有了一定了解和经验。第一批 AI 从业者，除了少数原来做大模型的人，大多是从传统互联网转型过来的，大家都是现学。 现在大家已经有了一定实战经验，也建立了一些认知。对于大模型能做什么、不能做什么，以及它的优势和劣势，大家有了更实际的体会。我觉得这对促进行业发展很有帮助。 这两年做 AI，你觉得自己对 AI 的理解有哪些变化？ Binson 大的方向跟我最早的判断一样：AI 会发展得很快，而且变化很大。有些进展甚至超过预期，包括大模型的进展和语音拟人化。 你觉得大模型的进展超过预期吗？ Binson 现在应该是低于很多人的预期。我觉得那些人一开始太乐观了。 GPT-3.5 已经是一个很大的进步了，之后继续到 GPT-4、GPT-5，我觉得本来就不会那么快。 现在整体模型技术对你们的业务来说，已经完全够用了吗？ Binson 我觉得够用。当然我们希望它发展得更快，特别是多模态，不仅是生成，包括感知等各方面，我们都希望它进展得更快。 多模态的进展其实低于我们的预期。 另外，对于 AI 应用，我觉得大家太着急了，杀手级应用不会那么快出现。 还有一个误区是，很多人还是太注重对话。AI 的本质不是对话，只是现在大家能看到、能体验到的主要是对话。 我觉得 ChatGPT 这种模式可能就不是最合适的形式，因为它有点逆人性，门槛太高了。ChatBot 可能本来就不是正确的产品形态，基于这个形态做很多拓展，也不一定对。 很多人还特别关注对话、关注传统流程，我觉得这也不一定对。包括时长，我也觉得不合理。 搜索原来叫“即搜即走”，搜完就应该离开。它不应该有很长的使用时长，也不应该有很多轮对话。如果一次就能把问题回答好，应该一轮结束。 所以传统的那些指标不一定合理。 那哪些指标可能是对的？ Binson 留存还是要看。用户不用了，肯定说明有问题，但不一定要看每天使用多少轮。 现在产品效果还没有达到最终状态，所以不应该只用这些指标衡量。还要看付费，用户愿意付费，就是用脚投票，说明产品对他有价值。 我觉得现在单纯免费的模式很难走通，ROI 相对比较好，才有可能继续往前走。靠融资、靠烧钱都不行。 如果在 AI 这一步只看用户规模和用户数量，在大厂面前其实不算什么。哪怕你有几千万用户，大厂铺下去以后，可能有几亿甚至十亿用户，花一两个月就能追上你。 如果没有壁垒，纯用户规模意义不大。当然，还是要有一定规模，纯粹小而美也不一定行。 现在会是一个更复杂的竞赛。 包括我自己认为，AI 时代可能没有 MVP。以前移动互联网时代，技术基本成熟了，我用一个产品快速试，验证用户有没有需求，然后再迭代，这就是 MVP。 现在为什么没有 MVP？因为你的产品形态和商业模式，可能依赖技术进步、依赖模型变化。现在不成立、还不够好，不等于未来不好；现在快速试了不行，也不等于未来不行。 MVP 的前提是，产品已经有 60 分，你要验证用户有没有需求。但现在做出来的产品可能只有 20 分，所以你试半天也不知道，因为它可能到 60 分时才会成立。 Binson 对，所以我觉得 MVP 那一套不完全成立。 第三点，还是不要跟用户抢时间。你应该做用户的朋友。 而且在这个阶段，AI 能不能成为一个独立 APP 都不一定。 我还想问你一个问题。从你的人生经历和性格来看，你创业确实有点晚，对吧？ Binson 对。 但从 AI 的成熟度来看，2023 年出来创业，是早了、晚了，还是正好？ Binson 我觉得还是应该更早出来。 大家经常会问，既然杀手级应用还没出现，那我晚点出来不就行了吗？我觉得不是这样。 大家可能看不到 5 公里以外是什么样，但你得先进入这个行业。你进来以后，比别人多走 1 公里，你看到的就是 6 公里、7 公里以外的事情。 等到 10 公里以后真的出现一片大陆时，你肯定已经先上岸了。 关于 AI，你还有什么其他判断吗？ Binson ### 多模态打开新入口 还有一个大家可能没有充分意识到的方向，就是多模态。 除了多模态的生成，更重要的是多模态的感知。AI 能看到整个物理世界，也能看到你的屏幕，跟你一起同屏。我觉得这会越来越重要。 这其实也是你们一直在做的事情。 Binson 对。据我了解，去年下半年视频理解才更成熟，这对我们来说是很大的利好。 但我们还是觉得这个速度偏慢。AI 如果要真正跟你在一起，就要跟你共享物理世界，它可能看到你所有的东西。 这也是很多人讲 AI 眼镜的逻辑。 Binson 对，但我觉得不一定非要是眼镜。很多事情手机已经能做了，为什么一定要眼镜？ 当然，眼镜可以看真实世界；或者至少，先让 AI 看见屏幕里的世界。现在也有一些 Agent 方向，甚至有 Record 这样的产品，大家觉得都很好，只是技术还没有完全实现。 所以我觉得多模态后面会有很大的进展。 现在很多东西听起来都很好，只是技术还做不到。 Binson 对。 那你觉得今年大概会有什么变化？ Binson 首先，今年端侧能力会提升。刚才说的这些多模态能力，如果能在端侧处理，隐私和其他方面的问题都会好很多。 第二，我觉得更多设备厂商会开放这些能力，不管是 PC、iOS 还是安卓。大家会慢慢习惯反向摄像头。 你说的反向摄像头，是主动共享自己的屏幕。 Binson 对。PC 时代讲直播时，大家很难理解，我才不会把摄像头打开。但到了手机时代，没人会觉得打开摄像头有什么问题，直播自然就打开了。 反向摄像头也是一样，就是把自己的屏幕主动共享出来。现在有了腾讯会议，大家已经习惯共享 PPT，以后可能会把整个屏幕都共享。 基于共享，我们可以拿到更多上下文。谁愿意把这些东西共享给你，谁就能让你获得完整的上下文。 我觉得上下文的共享会越来越重要。像 console 这类代码工具之所以做得好，本质上是因为它有你的项目库，跟你处在同一个上下文里。 那“多多游戏伙伴”未来几年的发展路线，大概会是什么样？ Binson 第一，我们还是会更多走向海外。我觉得未来收入可能会一半来自国内，一半来自海外。 第二，产品形态会发生变化。我还是认为现在的产品形态不会是最终形态，大的方向和逻辑可能在一条线上，但产品会有很多变化。 我觉得变化才是对的，不变反而不对，因为现在还没有到决赛圈。在这个过程中，我们还需要不断迭代业务、团队和组织。 这还是回到最早说的成长：我们需要不停迭代，不停成长。 今年是 2025 年，正好是你工作 15 年。如果你重新来一遍，从 2010 年到现在，你会怎么做？这可能也能给正在经历 AI 浪潮的人一些参考。 Binson 我会更早问自己要不要创业。 不变的是，还是要经历各种锻炼。 然后你们现在也正在招人嘛，对，你可以跟大家讲大概也需要什么样的人。我们开发的岗位一个是技术，不管是工程和算法，特别是包括我们在海外的一些方向，我们海外重点做日本，所以有日语背景的话我们也很欢迎。然后另外就是媒体运营的方向，其实我们是以内容来做增长的，所以对于做媒体啊，做用增啊有经验的我们也很欢迎，但我们的用增不是投放啊，我们用的是做内容的这种传播，然后。然后呢，运营、市场、产品，然后另外我们也会招一些做游戏美术的人。另外就是，其实我们还是很欢迎就是有想法的，不管你是自己准备出来创业，还是说你做了一些个人开发者，或者做了一段什么产品。其实很多时候就是只要你有想法，就我最开始说的，有爱，你相信我们这东西，对这东西喜欢，我愿意出来一起来探索我们。我们就很欢迎，主要是这几个方面的人才。回头给我个邮箱，我们给你发在那个博客的评论里面。可以可以，大家感兴趣的可以发邮件联系，可以可以直接跟我们联系。你们公司现在主要在我们主要在北京，然后最近也在上海有个 office。好，那最后就祝你留的一点这个骨折，那早日康复吧，早点痊愈。